修筑信息化高速轨道

——株洲车辆厂ERP项目纪实

一、项目背景

中国南车集团株洲车辆厂（以下简称株辆）是隶属于中国南方车辆工业集团的大型国家一类企业，南方最大的铁路货车生产基地。企业拥有10多项产品填补国内空白，并打入东南亚、非洲、欧洲市场。在中国大动脉上往来奔驰的铁路货车中，每四辆货车就有一辆是中国南车集团株洲车辆厂制造的。工厂占地145万平方米，在职职工近6000人，2004年销售收入大约10亿元。

随着铁路行业改革的迅速深入，铁路货车市场正在打破垄断，进入多元化的竞争格局，由此给长期处于计划经济体制下的传统货车制造企业形成了巨大的冲击。为了在新的市场竞争环境中求得生存、发展和腾飞，为了使50余年的老国有企业焕发新的生机和活力，株洲车辆厂从2002年起锐意改革；从2003年8月开始与北京机械工业自动化研究所（以下简称北自所）软件中心开展合作。2004年2月，双方正式启动ERP项目。

二、项目内容

株辆ERP项目包含了管理咨询和ERP软件实施两个组成部分，所涉及的内容全面而深入，是一个复合项目。其中：

（1）管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括：供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。并且，根据咨询方案在实施过程中出现的新问题或相关问题，自动化所提出了具体的可操作性解决方案。

（2）ERP系统采用了RS10/ERP软件，应用范围包括：基础数据管理、库存管理、采购管理、供应商管理、销售管理、财务和成本管理、生产计划组织管理（MDS、MPS、MRP、JIT）、车间任务和作业管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、系统管理等子系统。由于货车生产的流水性特点，在ERP系统的应用中，特别强调了MRP（物料需求计划）系统与JIT（准时生产）系统的混合应用。

三、项目特色

（1）项目定位

目前的ERP系统实施往往是以需求分析为起点，并按照系统分析的结果进行的。这种实施模式存在一个前提假设条件，就是除了手工管理条件下产生的“症结”之外，企业管理基本上是合理的。这种实施模式的益处在于项目初期推进速度快；缺点是信息化成效不显著，越进入实施后期难度越大，特别是当企业有应用要求较高时，这种“为了信息化而信息化”的应用模式显然不能够满足企业的需要。

有鉴于此，株辆ERP项目在启动之初，双方就达成一致意见：ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。合作双方将株辆ERP项目定位为管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目。

（2）项目内容

株辆ERP项目所涉及的内容是非常全面而深入的，涉及企业管理的各个领域。对于这些问题的解决，不能只是头痛医头，脚痛医脚。因为国有企业的“症结”往往是错综复杂的。形成这些“症结”的原因往往千头万绪，如果不能综合解决，就很难“根治”。

因此，该项目的实施首先从管理咨询着手。管理咨询的实施，是以企业战略发展要求和现实约束条件为出发点，进行全面分析和综合诊断，并制定出整体解决方案，强调了人、管理观念、行为方式、信息化平台等方面的综合治理。

本项目的ERP软件选用了北京自动化所的RS10产品。该产品的功能全面，包括：物流管理、资金流管理、信息流管理等各个子系统。由于是B/S结构，软件具有非常良好的可重构性，因而可以灵活地响应管理咨询成果，使管理咨询和ERP软件实施的内容能够充分结合在一起。本项目不仅通过咨询对企业进行了流程优化，更通过RS10系统为企业优化流程提供软件载体，使企业的管理水平得到全面实质性地提升。

在软件系统的实施中，北京自动化研究所不仅为株洲车辆厂提供了物流、财务、物料需求计划等系统模块和解决方案，更针对株洲车辆厂特殊的流水线与批量轮番混合生产的模式特点，提出了MRP和JIT 相结合的解决方案。在株辆总装分厂、台车分厂采用拉式生产（JIT），在备料分厂采用推式生产的方式，并以MRP将二者紧密结合起来，良好地解决了流水线生产和批量轮番生产并存的生产管理模式。随着RS10系统在株洲车辆厂的逐步应用，株辆的车间在制品明显减少，生产缺料现象基本不再出现，生产有了更强的计划性和有序性。

（3）组织特色

从2003年5月份起，企业从全厂范围内抽调了14名年富力强的中层干部和骨干员工，成立了ERP小组。这14名员工来自全厂9个部门和车间，形成了以管理为核心而不是以信息技术为核心的ERP小组。

在项目启动之前，企业组织ERP小组进行了一个半月的脱产管理培训；在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题，使ERP小组能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。

在ERP项目正式启动后，双方进入了全面合作阶段，形成了如下图所示的ERP领导组织结构：

图1所示的组织结构对于项目实施的益处在于：

①坚持了管理咨询和ERP实施是“一把手”工程的原则，厂长（担任领导组组长）和厂级领导（担任执行组长和项目负责人）能够在项目实施过程中始终发挥领导作用。

②项目负责人由双方的企业领导担任，便于把握风险和调动资源。

③咨询顾问组、ERP软件实施组和ERP小组虽然由两个企业、三个领域的人员组成，但是一起工作，形成了一个非常紧密的团队，从而使沟通成本降至最低，工作效能达到了最优。

④除了ERP技术支持组由信息技术部门员工组成之外，各流程实施小组均是由相关管理人员和操作人员组成。各小组内分工明确，各司其职，使项目实施能够由上至下，贯彻始终，保证了项目的执行力。

（4）实施特色

该项目的实施原则是：制定“彻底再造”的解决方案；制定“逐步实施、并行推进”的实施计划。
这样做，既保证了方案的先进性与完整性，同时，又使实施的风险降到是最低。

例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和ERP软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。

在这一阶段，管理咨询顾问组、ERP软件实施顾问组与企业方的ERP小组、各流程实施小组及ERP技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。

在项目风险的把握上，从宏观上，要“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面，大胆采用了“跨越式”实施模式。例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就甩掉相关的手工帐，从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账（或报表单据）与系统帐（或报表单据）往往要并行工作相当长的时间，也因此为“倒退”留下了隐患。

四、项目实施过程

第一阶段，初步管理咨询阶段。从2003年8月起，双方开始进入初步管理咨询阶段，经过双方持续不断地深入分析和研讨，对ERP项目的实施方案有了比较明确的定位。在此基础上，株洲车辆厂更坚信了北京机械工业自动化研究所的管理经验、服务水平和综合实力，从而双方达成了长期的合作协议。

第二阶段，管理模式和业务流程重组（管理咨询的第一个里程碑）阶段。2004年2月，ERP项目正式启动，开始进入第二阶段。

项目组从管理模式和业务流程优化开始，全面梳理企业核心管理模式和关键业务流程，并以生产管理、销售管理、质量管理和技术管理作为四大核心领域进行了全面优化。与此同时，ERP软件实施组开始着手进行基础数据准备。

自动化所通过对株洲车辆厂的全面调研，深入剖析，提交了企业《管理模式和业务流程优化方案》，株辆厂对方案中提到的问题和方案表示了极大的满意，第一个里程碑自此树立，项目开始进入第三阶段。

第三阶段，管理咨询和ERP软件系统并行深入推进阶段。

项目进入第三阶段，一方面，管理咨询组推出继《管理模式和业务流程优化方案》之后更为细化的《组织结构和定岗定员优化方案》和更为具体的业务流程优化方案，并着手开始逐步实施；另一方面，根据第一阶段管理模式和业务流程优化成果，开始进行RS10系统的初步实施（库存系统、采购系统、销售系统和财务总账系统），为全面信息化打下了坚实的基础。

随后，管理咨询组推出了《绩效管理优化方案》和《薪酬管理优化方案》，将ERP系统实施、企业管理改革和人力资源的激励结合起来综合治理。同时，软件实施组进入攻坚阶段， MRP和JIT混合生产管理系统及车间管理系统开始全面实施。质量管理及设备管理等深层次业务系统也逐步得到了实施应用。

第四阶段，企业深入应用阶段。在完成第三个阶段的工作后，进入第四个阶段，即深入应用阶段。项目组从企业规章制度和文化方面，全面梳理企业各项管理流程，包括审批权限和工作规范等的设计。另一方面，根据企业的管理需求，进行个性化设计，提高企业信息化管理应用水平和管理水平。

五、项目管理过程

株辆ERP项目在实施之初，就对项目本身的时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理等方面进行了贯穿项目生命周期的规划。在实施过程中，双方始终遵守项目管理的相关约定，从而保证了项目管理的顺畅和高效。

例如：在项目启动阶段，就设定了项目实施目标、各阶段的划分和里程碑标志、实施进度、交付内容、职责划分、所需资源（成本）、质量控制点和风险控制方法等。同时，还制定了培训计划、沟通渠道、人力资源管理（职责分工）、流程管理、项目评估方法等。

六、项目成效

通过项目的实施，企业面貌焕然一新，执行力得到了空前的增强，流程顺畅，权责对等，工作效率和效果大为提高。

通过ERP项目的实施，株辆在公司内部建立了畅通的数据流通渠道和高效率的业务流程，实现了各部门数据的无缝连接，这样一方面能保证公司数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面是数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了公司的内部管理制度，提高了公司的管理水平。

系统实现了对仓库库存的及时分析（包括库存结构、库存的资金占有量），增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。

在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员等等。

七、项目意义

得益于株洲车辆厂和北京自动化所双方的深入了解和充分共识，此项目中应用了管理咨询和ERP软件实施并行的模式，并取得了巨大的成效。这种成功一方面帮助株洲车辆厂实现了管理的腾飞，另一方面对于传统国有制造企业如何面对管理咨询和ERP实施也提供了良好的借鉴。

历史性的机制原因决定了国有企业在实施管理咨询和ERP时的艰巨与复杂，往往囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来常常虎头蛇尾，不了了之。管理咨询和ERP的结合是帮助企业推动管理变革的“东风”。借助这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。 

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