对JIT与ERP有效整合所引起的思考[1]

　　在ERP普及化的今天，究竟ERP对ERP提升了几何?业界的看法并不尽如人意。ERP说到底只是一个工具，可以用来帮助企业管理业务、提高工作效率，至于是否一定给企业管理带来质的改善，则取决于如何应用工具，而要真正实现管理提升，则将ERP与JIT进行有效结合则是成功的关键路径之一。

　　JIT与MRP各自特点

　　JIT的基本管理思想可用一句话来阐明，即在需要的时间按需求的数量向需要的地点生产、运输所需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零故障、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系统具体方法、工具，形成了一套独具特色的拉式生产运作系统。

　　ERP则以物料清单、预置的各类期量ERP为基础，制定主生产计划、物料需求计划，并根据能力负荷调整计划，采取层层推进的方式控制生产过程。强调对企业ERP的整体规划，基本上是推式的生产系统。

　　JIT作为一种生产管理方式源于丰田汽车公司的管理实践，在数十年内在各行业都得到了较为广泛的应用，但从实际效果来看，JIT更适合在流水线装配企业的生产管理，在其它生产类型企业实施的效果则不够显著。

　　而ERP的适应范围则更加宽泛，其计划制定的方法可极大地提高各类企业的生产计划编成效率和准确度。集成化的信息共享机制又可大大降低盲目采购带来的库存积压。

　　MRP逻辑侧重于资源平衡和能力平衡，本身并不擅长制造过程的控制。但随着以MRP为核心的ERP的发展，引入了工序排程、车间管理、设备管理、质量检验等功能，已开始涉足对制造过程的管理。但由于在理论上没有找到一个普适性的解法，面对制造业复杂的车间调度、工序排程目前仍然是ERP的薄弱环节。特别在当今大规模定制模式、个性化生产模式日益兴旺的时代，ERP可以说是捉襟见肘，不能很好地应对车间管理的挑战。另一方面，ERP的生产控制是以计划为基础的，因而对生产管理控制是以计划人员为主的，排斥了一线工人的参与。而其计划又要求细分到每一环节，必须有一线工人的配合才能达成，而这又是相互矛盾的，很难达到上下同欲，无往而不利的境界，这也是ERP实施的难点之一。

    JIT的逻辑起点则是需求拉动，由后到前、由下至上触发，强调一线员工的参与性和主动性，以便即时解决各种问题和排除故障等，并且，JIT采用拉式生产并不需要复杂的工序排程，所有加工活动只受看板控制，从而简了生产调度。

　　在ERP主导的制造环境下，其库存和在制品量远较JIT模式大，其原因是多方面的。但与ERP本身的逻辑有很大的关系。比如BOM在国内许多企业中要做得很精确实际上是不可能的，各种期量标准也是一个估计的放大数。ERP的逻辑依赖的需求预测并没有一个成熟的精确的预测模型造成需求误差大，生产调度低效等等都导致计划平衡仍然困难，计划的制定仍需要大量的人工干预。以上种种原困，造成ERP实施实际上并不一定能解决企业管理中的一些问题，很可能是将企业的手工模式在ERP里重演，管理提升仍然是水中月镜中花而已。

　　而在JIT环境下，其生产体系从设备布置、工艺流程设计、生产组织、管理方法、工艺纪律等均要按JIT的理念进行全新设计，任何环节的不顺畅都有可能带来整个系统的中断，正常的生产过程无法维持。而为了维持正常的生产秩序，就必须进行变革，使生产过程尽可能简化，必须清理、整顿现场，消除一切多余的物料、多余的动作，使产品加工简洁流畅。同时还必须加强与供应商、客户之间的协同，参与到供应商、客户的管理中，使供应链上的协同更加高效。在发达国家中，JIT的应用带来了巨大的成功，尤其能缩短交期、降低成本、快速排除各种生产故障。但JIT也存在下列问题：

　　难以适应大的需求变化

　　根据发达国家的经验，需求变化不宜超过正负百分之十，过大的需求变化将导致生产的严重不平衡，不能达到连续均衡生产的要求。

　　建立JIT生产环境成本较大，如生产场地的全新设计、工艺流程的再组织等。

　　生产过程的故障对生产系统影响较大，因此对设备的管理水要求较高。

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