机械电脑3S2000/ERP应用于上柴股份863/CIMS工程

上海机械电脑有限公司应用案例精选

上海柴油机股份有限公司于1996年向国家科委申请列为国家CIMS试点单位，获得批准。由此，上海机械电脑有限公司开始与上柴合作，进行整个项目的系统集成与实施。

1995年，机械电脑协助上柴开始上柴公司CIMS工程总体方案与一期工程总体方案设计。1996年6月通过上海市CIMS专家组审批，同时开始实施工作。1998年已基本上完成上柴公司CIMS二期工程总体方案所拟定的内容。目前CIMS三期工程处于实施过程中。

上柴公司属产品结构复杂、生产批量大、产品系列多变型多、共线生产的典型离散型大规模制造业。同时上柴公司又是由国营企业改制为股份公司的特大型老企业。因此，上柴公司CIMS工程不可能一次完成，决定分三期实施：第一期CIMS工程的目标是进行企业部分信息流集成，并进行物流集成的试点。第二期CIMS工程的目标是实现企业信息流的大部分集成，和物流小部分集成。第三期CIMS应用工程的目标是实现企业信息流与物流的大部分集成。

鉴于市场开拓、产品设计、产品制造、经营管理等构成了一个企业的主要经营活动。

这些经营活动的目的是为获得好的产品质量、低的产品成本，高的经营效益、资金利用率和市场占有率。效益驱动便成为整个工程的出发点和原动力。

CIMS工程总体架构主要由四个分系统构成：工程分系统、经营管理分系统 (ERP)、电脑运行环境支撑分系、车间底层自动化分系统。上柴公司CIMS应用工程总体技术方案将主要实施工程分系统、经营管理分系统 (ERP)、电脑运行环境支撑分系中的部分子系统。车间底层自动化分系统则逐步结合企业技术改造实施。

首先，机械电脑为上柴公司建设了整个厂区的快速以太光纤网络系统，为企业配备了高性能Alpha服务器。

基础设施完成后，首先就从公司急于解决的模具瓶颈作为工程子系统的突破口，进行从产品零件三维建模、模具设计、制造、加工的集成试点。工程分系统主要包括CAD、CAPP、CAM、CAE、……等。第一期CIMS应用工程的工程分系统将主要实施：普及二维CAD的应用，三维CAD开始在主导产品的设计、分析、计算等工作中进行试点，实现从产品零件(以D6114B柴油机的机体、汽缸盖为例)的三维建模－模具设计－模具加工编程－模具数控加工。实施二维CAD图档管理，以及产品二维CAD中产品结构BOM的自动生成，并与经营管理分系统(MRPII)进行集成。

上柴股份在很长一段时间里，将自己的精力花在公司经营管理分系统(MRPII/ERP)的建设上。该系统包括从产品订单、生产计划、库存管理、产品销售、财务管理、成本管理、设备管理、质量管理、人事管理、……等所有企业经营活动的管理，以及服务于它们的基础数据管理。总之，是一非常庞大的管理系统。最初，上柴与国内一家财务软件合作开发了企业的MRP系统。但随着时间的推移，该系统越来越不能适应企业的要求。经过考察，上柴股份选择了上海机械电脑公司作为合作实施ERP的伙伴。针对上柴股份传统大国企的特点，在‘整体规划、分步实施、循序渐进、解决瓶颈’方针的指导下，机械电脑在原来ERP的基础上为上柴股份独身定制适合上柴公司的ERP系统。机械电脑有过代理国外先进ERP的经验，所以，从开始，软件就采取高起点，高定位。向世界先进的ERP软件技术靠齐。

机械电脑协同上柴股份投入大量精力投入企业原始数据和管理流程的收集工作。公司领导对该项工作及其重视。机械电脑组织了大量的调研与开发队伍，投入软件的开发工作中去。几经修改，上柴股份ERP软件完成。这套软件在生产管理方面达到国内领先水准。该软件不仅提高了上柴股份的生产管理水平，也丰富了3S2000/ERP 软件本身。在此后一年多时间之内，3S2000/ERP 3.0软件就在上海地区签了十几家客户。

机械电脑与上柴股份合作进行CIMS合作的道路是目前国内众多企业与厂商联手进行企业信息化建设的一个缩影。双赢与进步是我们共同的追求。

上海轴承集团3S2000/ERP推进信息化

上海轴承集团是国内的主要轴承生产基地。2000年，上海轴承集团选定上海机械电脑作为整个集团的企业信息化技术协作单位。集团所属上海天安轴承有限公司、上海通用轴承有限公司和上海振华轴承有限公司等多家企业选用机械电脑3S2000/ERP作为企业实现管理信息化的手段。

天安轴承项目的核心系统ERP系统自2001年4月正式启动。第一期实施项目包括BOM、库存、销售、生产计划、采购、人事及售后服务共七个子系统。由天安轴承和机械电脑最高领导亲自挂帅，由机械电脑五名咨询顾问组成的实施小组和天安轴承各部门负责人进行具体实施工作。

机械电脑的咨询顾问首先通过深入细致的调研工作和基础培训工作，先了解用户的业务流程和需求，使用户了解ERP，并建立起与用户各部门间的沟通渠道和良好的合作气氛。再经过与关键用户的一起工作，进一步了解用户的具体状况和需求，对用户提出了不少具有建设性的改进建议，并注意倾听用户的意见和建议，为ERP系统中的现代管理观念和国营企业的传统管理思想的融合需求切入点，并对ERP系统根据企业实际情况进行了客户化的工作。

在具体上线的实施过程中，按照先基础数据后管理理念，再进一步优化企业业务流程的三步曲。优化企业业务流程的工作主要有：

BOM子系统中主要是帮助企业建立一套科学的物流编码规则，理清产品结构并转化为BOM即物料清单、工艺过程等工作。并根据用户提出的操作性和灵活性上的建议和需求进行了修改或客户化工作。如对未审核的物料进行删除的功能；增加了根据物料查询更改历史的功能。也对用户提出了整理并逐步完善工时定额的制定的要求。

库存子系统根据用户的实际情况，建立仓库字典，并增加了部分用户需求的报表。并对用户阐明了及时、准确输入库存信息的必要性及其对整个ERP实施成败所起的关键作用。

在销售子系统中，根据用户的实际情况，做了以下客户化工作：对于客户字典中客户信息访问权限的控制；销售计划的滚动查询；

生产计划子系统主要做了以下工作：
强调主生产计划的概念

企业原来没有主生产计划的概念，缺少企业计划从宏观到微观转化的一个载体，所以在培训、业务流程设计时，反复强调主生产计划对整个计划系统的作用。最后设立了主生产计划员的岗位。

能力平衡的循序渐进

企业原来认为掌握企业生产能力的应该是各车间的负责人和一线操作工，能力平衡结果不可靠、不科学。引入ERP后，我们一方面强调能力平衡对企业制定计划的重要性，另一方面要求客户在系统上线的过程中，根据实际情况不断调整能力数据，最终为能力平衡提供比较正确的数据。

月度计划的自动细分

原来企业生产部门对月度计划一般是按照上、中、下旬来细分，不仅细分的程度低，而且没有科学的依据，直接影响到计划的可执行程度。为此，特为天安客户提供月度计划自动细分的功能，即按照交货日期，考虑装配车间的日装配能力，进行计算，实现月度计划自动细分，用户也可在此基础上，有针对性地进行进一步细分。

科学制定成品生产的提前期

为了能比较科学地制定产品的生产提前期，系统特别增设了维护物料关键路径的功能，从而能合理地计算物料投入的日期，保证计划的按时完成，提高交货的及时性。

经过为期5个月的双方精诚合作与细致工作，天安轴承ERP项目第一期顺利上线。3S2000/ERP在天安轴承的顺利实施，彻底改变了过去企业靠经验和手工进行管理的相对落后状况，并运用ERP的先进思想对企业进行了成功的流程改造。在以后将要进行的第二期ERP实施项目中将以财务和生产控制等项目的管理为主，实现成本与财务的核算。

3S2000/ERP在天安轴承实施后，已经产生了明显的效果。库存资金得到了很大的压缩，生产计划变得井然有序，生产效率得到很大的提高。通过天安轴承样板工程的示范作用，上海轴承集团加强了在整个集团推行ERP加强管理现代化的决心。