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ERP系统选型问与答（上）

作者：kaiyun体育官方人口

2004/11/12 19:24:17

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本文关键字： ERP 选型

面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。

事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。

面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格？成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场滑铁卢中。

关键词：企业信息化、ERP、项目选型

信息化的价值

企业信息化是怎么发展的？

让我们从概念谈起，MRP：即Materials Request Planning, 其需求来自于生产企业的物料需求管理，根据销售订单采用一套严格的算法来计算物料的需求，其管理目标是生产所需要的物料及监测其变化。之后，又把主生产计划、出能力计划的管理功能加入进入，形成更完善的闭环MRP管理系统。

MRP-II：即Manufacture Resource Planning, 对MRP的进一步升级，管理目标涉及到企业的更多方面，特别将面向财务管理的资金流整合到系统之中。实现了更高层次的管理目标，成为理论明确的企业生产信息管理系统。

ERP：Enterprise Resource Planning，准确的翻译是企业资源计划管理系统，进一步提升了其管理范围，扩大到把人力资源、物流管理都纳入其中的系统，应用范围也扩大到商业、运输、旅游等更多行业，进一步推动了ERP、CRM及企业电子商务等概念的发展和实际应用。

我们可以看到信息技术在不断渗透到企业管理的各个方面，在发展到供应链管理、客户关系管理及电子商务时代之后，企业的信息化程度是一张加入到哪个企业阵营的入场卷，没有信息化的企业就像停留在农耕时代一样，终将被历史淘汰。

企业还要不要信息化？

所谓信息时代，信息管理系统至少应该作为企业重要的生产要素来对待，与厂房、员工、设备一样在企业运作中成为发展企业竞争力的运行平台。我们已经从互联网上找到被信息包围的感觉，感受到信息流动的速度，理解到哪怕是买一书都有那么多的选择机会。

生活在信息时代，基于信息的决策几乎成了我们生活的习惯，收集资料、量化行为和结果、进行比较判断自然也就成为企业运作的基础，取得成功的企业绝对不会只把眼光放在企业内部，与供应商、客户合作的紧密程度正在决定企业的生死。

当然，更重要的是如果离开各种报表，企业老板不知道自己的企业发生了什么，如果需要的资料要等上三天才能得到，几千万甚至上亿的商业机会便会错失，与跨国公司的合作也会变为泡影，发展百年老店的希望也就可能因为信息化的迟缓擦肩而过。

这些绝不是危言耸听，企业要不要信息化其实就像你要不要乘坐汽车进城一样简单，历史或者时代的发展已经告诉你城市是禁止牛车的。

ERP可信吗？

问题在于号称企业资源计划管理系统的ERP其实并没有自己的核心内容，物料需求、生产计划面对的是可量化的管理内容，而人事、各户关系等管理到目前为止还没有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很难具有可比性，也就是说在这些不可量化的管理方面，以信息处理而得到严密的计划，几乎是不可能的。

因此，ERP的“P”并不具备可执行和检查的功能描述，具有实际意义的应该是“ERM”，即企业资源管理系统，把包括人事、客户官吏等非量化的内容也纳入到系统的管理范畴。计算机软件行业在ERP的概念上，实际上是在误导企业投资，通过把管理概念的扩大来达到销售目标。

也就是说，在听到一家公司介绍其ERP系统时，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、ERP、CRM、PDM等概念来检查其功能实现情况，不要轻信自己的眼睛或耳朵，拿出自己的放大镜来进行挑选。

并不是ERP本身不可信，而是我们无法得到一个概念界定不明的、具有可比性的系统，务实的企业家要学会擦亮眼睛来应对ERP概念的幻想。
为什么怀疑ERP的成功？ (Chaucer Wang 2002-11-19)

网络经济曾经为多少企业家鼓起理想的风帆的确不得而知，但是可以肯定网络泡沫的出现的确给经济运行带来负面影响。在ERP市场上，同样可以看到太多不成功的案例，成为信息化进程中的另一个泡沫。

怀疑论者的建议自然是改变投资方向，认为ERP系统换不成熟，作为企业投资方向还仍为可取。归因论者则在到处探究是BPR与ERP的关系，把业务流程重组当成是一份解药牌给企业，为ERP的失败找到合理解释。修正论者提出的问题更有意思，不断让企业家回答到底要企业转变来适应ERP呢，还是要ERP适应企业管理。

事实上，ERP成功率不高的重要原因在于其效标不明，在MRP-II的基础上到底应该提升多少才能算得上ERP？非生产领域的ERP系统又应该是什麽样的？都几乎是无法回答的问题。消除对ERP成功率的怀疑，首先要做的是正本清源，选择更清楚的产品概念来发展市场，推动信息化会更为有效。

如何为信息化做评估？

如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。

我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到ERP选型作用，至少实现ERP的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。

从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用ERP系统前，大约需要5~6人一周的事情，而在使用ERP系统后，每次的计算可在半天里实现。

至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应是无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。

如何规划目标

什么是企业信息化成功的因素？

在诊断了许多ERP失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因，外部归因的说法是ERP产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的ERP产品并不成熟；内部归因则认为是企业的BPR做得不够。

一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的ERP产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。

ERP产品：信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是ERP、ERP、CRM等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。

实施服务：ERP系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。

企业结构与流程：工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在ERP系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。

购车还是造飞机？

因为上ERP系统就会涉及到BPR，因为二次开发才能体现ERP与企业需求的配合。因此在进行ERP选型时，企业被告知的便是首先要进行用户需求分析，拿出总体规划而分步实施的信息化方案，得到软件供应商提供的解决方案，然后便可下定投资决心，期待大功告成。

所有的企业都要感谢市场经济的大环境，在ERP选型的问题上，已经有另外的道路可以达到目标。我们完全可以想象，在ERP系统供应如此充足的市场背景下，把ERP选型看成是“购汽车”的模型更为可取。

如果先进行大量的需求分析，脱离ERP产品的供应情况来提出企业的信息化发展规划，提出选型方案，可能会需要进入到“造飞机”的发展模式之中。我们知道ERP的应用已在离散生产、流程生产的电子组装行业和化工行业取得相当成功的应用，完全不需要按企业的管理模式重新开发，这些行业已经有成熟的产品供应。

所以，进行ERP选型的过程应该是“买车”而不是“造飞机”，首先是进行市场考察，完全、充分地从ERP软件供应商的展示中，把握好自己的选型机会。

要工具还是要外衣？

企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空；管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌树造提供素材，一些企业在推行质量管理、5S管理、包括信息化管理也都有这方面的意义，可以说是为企业穿上了漂亮的外衣。

我们可以看到建立在ERP系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在ERP选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的ERP产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。

但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的的ERP产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用ERP产品的限制条件，选择合适的产品才能获得最佳的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产更符合投资原则。

我们认为ERP产品的思路首先应该是工具论的而不是外议论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。

要发展还是要救火？

许多关于ERP的讨论提出ERP产品对企业来讲只能是锦上添花，而不能是雪中送炭。但面对日益激烈的国际一体化的经济局面，在信息化正日益深入影响社会经济运行的时代，这样的讨论是没有意义的，信息化对于企业的运行已经上升到与厂房、设备、员工同样重要的地位，我们认为无论企业处于什么样的状态，启动信息化的战略都是必要的，信息化已经不再是什么奢侈品。

但是具体的ERP选型中的确需要从实际出发，把握上是以发展的眼光还是以救火的心态来选择产品，如果一个企业处于发展的上升通道上，资金充裕、管理得到高度重视、人员素质结构在不断上升，更应该考虑以发展的眼光来选择产品，期望ERP产品是一个能长远发挥作用的运作平台。

相反，如果企业的确出现了经营危机，但是处于信息化的经营环境中，不迈出这一步便可能更快地陷入困境的话，救火的思想准备也是要有的，选择的产品可能成本更低一些，功能不足够强大，更为现实。实际上企业信息化是一个渐进的过程，ERP产品的价格会不断下降，更换平台的举动也并不是绝对不可以的。

企业在信息化方面的决策与其他战略决策一样，需要从发展意识和危机意识两方面来综合考虑，在ERP概念、产品、服务如此丰富的时代，已经不用再把ERP看成是行业领袖企业才能选择的平台。

怎样确定好实施方案？

ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务，这个公式已经成为检查判断ERP项目成功机率的统一认识。实施服务的效果的好坏关键又在实施顾问的水平，顾问服务是一桶水与一碗水的关系，软件公司很容易采用偷换概念的方法来调换实施队伍，达到降低成本的目的。

要求实施顾问提前介入到项目中来，并且把实施顾问推到用户中去，可以比较客观有效地判断其能力，找到合作的基础。实施服务并不是一成不变的，这个环节的成功很难复制，即便软件实施团队有成功的方法论，但会因应用户的情况而发生变化，知识转移是一个渐进的过程，用户基础可以说至关重要。

确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。

在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法论也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。

未完待续

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