案例：燕东微电子公司成功实施ERP经验谈

　　在北京燕东微电子有限公司副总裁王和生看来，关键是要在项目启动之前就开始信息化布局，并在具体的推动中找准关键点。在燕东微电子的ERP项目建设中，正是这种有效的实施方法和策略保证了项目的成功。

　　选择“温和”路线

　　鉴于燕东微电子在ERP项目实施方面的成功，笔者联系到负责该项目的实施的王和生，就项目实施和推进的相关情况进行了采访。

　　2003年底，燕东微电子在人力资源紧张的情况下，开始了ERP项目的实施。笔者在调查中发现，一直以来，构建一套合适的信息化系统是燕东微电子高层的一个“梦想”，而进入2003年后，该公司对信息化的需求更是变得无比强烈：燕东微电子希望通过信息化使公司的管理上一个层次，并给公司的整体状况带来较大的改善。

　　尽管困难重重，但王和生认为实施ERP已经有了一定的基础。早在2002年，为了解决人才短缺的问题，燕东微电子就招聘了一些信息管理、计算机网络专业的大学毕业生，并把他们分配到相应的关键工序和岗位上工作，到成立ERP项目组时，该公司又把他们集中在一起。这样，他们对整个企业的一些重要流程、业务都有了比较清晰的认识和足够的经验，有利于在项目具体建设时更好地与企业需求相结合，并方便与一些关键部门的沟通。随后他们就开发了一个可以实现电算化统计管理的数据系统。虽然还无法做到数据的实时，但已经可以通过联网看到数据。

　　经过半年时间的实施和推进后，燕东微电子的ERP已经初显成效。其内部评价为：初步实现了管理数字化，能够对生产过程进行监控，同时在一定程度上提升了员工的素质。

　　策略性推进

　　值得关注的是，在燕东微电子的信息化实施中，王和生充分讲究“策略”。从最初的项目准备到如今效果初步显现，燕东微电子的信息化建设也遇到了大多数国企信息化变革中经常面临的一些问题，比如，员工的抵触，与原有管理制度的冲突等。但幸运的是，王和生与公司高层选择一条“温和”的路线，有策略性地推动了燕东微电子的信息化建设。在接受记者的采访过程中，王和生一直在强调对ERP系统必须有清楚的认识。虽然大多数燕东微电子的员工对ERP的概念并不是太清楚，但王和生力图将这种观念灌输到ERP项目的整个过程，包括早期的软件选型。

　　早在选型之初，燕东微电子就对ERP软件市场进行了一番调查研究。当时，好几家软件厂商都向燕东微电子推销产品。比如，有一家台湾地区的软件公司，其推销的产品价格很便宜，功能看起来也很齐全，但燕东微电子却发现这家公司的实力不太雄厚，担心后续的支持和二次开发服务无法到位。最终，燕东微电子放弃了这家厂商的产品。

　　对于软件选型，王和生认为：一方面是在选择一款合适的产品；另一方面也是在选择一个长期的合作伙伴。按照燕东微电子高层的要求，选择的软件公司一定要有较强的实力，能够为用户提供长久的、有力的后续支持和二次开发服务。另外，燕东微电子也希望能够通过强强合作，把自身的管理水平提升起来。经过综合考察，燕东微电子选择了用友软件。

　　在用友实施顾问与燕东微电子内部人员的努力推动和配合下，燕东微电子ERP系统于2004年3月26日切换运行。目前，已经在采购、仓库、销售、质量、生产计划和财务等相关业务部门实现了信息的高度集成和共享，提高了反应速度，解决了以前部门之间协调困难的问题，从而提高了企业的整体运作效率，使管理上了一个台阶。

　　在对燕东微电子的ERP项目调查中发现，其信息化建设具有明显的国企色彩和电子制造行业的特点：一方面，国企的色彩使其信息化推进中遇到各种各样的阻碍；另一方面，电子制造行业的竞争需求又迫使其加快信息化建设的步伐。

　　在电子制造行业，许多国内外大型企业都建立了完善的信息化系统，包括内部的ERP系统和供应链管理系统。对于这一领域的企业来说，有非常多的问题需要他们用信息化手段来解决，如设计新产品满足客户需要、减少新品从推介到出厂的时间、提高产品可靠性、提高工厂工作效率、减少和控制库存、合理预期价格以获得利润、优化资源分配与使用、提高部门间的沟通等。

　　一方面是阻力；另一方面是推力，信息化起步并不算早的燕东微电子如何在两者间寻找一条合适的路径，较好地推进ERP项目？无疑，他们这种实施中的策略性值得许多用户关注。(完)