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IT助华东医药战略变革--KRM武装传统商企

来源： CIOAge

2011/3/21 20:14:40

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20世纪中期以后，西方国家走出了资本时代，进入了知识时代。规模巨大的资本积累和技术的飞速发展，使得资本变得更普遍、更易于流动、更容易替代，因而也就不再是稀有之物。既然资本容易得到，生产的至关重要因素就变成以人为本了。

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本文关键字： CRM 软件客户关系

而华东医药改革过程中的人员合并是一个循序渐进的过程，而首先是从信息机构入手的，具体地说是将以前西药线所从事信息管理的人员全部集中，进行统筹分工，组建为负责信息技术上马过程中具体实施和指导工作，同时担当以后企业的知识管理和传播，成为辅助企业发展的知识管理中心。

按照同样的原理，逐步将岗位职能相同或类似的人员集中，进行业务量的分析，设置符合业务需求的岗位，对人员进行分类培训，然后在逐步充实到新的岗位上去，原则是保障员工仍然从事相同或相近的职位，同时采取优胜劣汰，末位淘汰等等。对于不符合新的竞争环境的员工，实行下岗分流或者充实到别的事业部去，比如正在规划的零售事业部等。这样的原理一则为了保障在改革过程中业务的持续开展，规避业务中断的风险；二则保证了员工在已掌握技能和创新之间保证必要的平衡，照顾了员工的情感接受能力。

另外，对于事业部的中上层干部，则采用竞岗聘任制用人。到目前为止，事业部内部所有的中上层干部已经全部到位，这里面既有以前企业发展的中流砥柱、业务中坚和管理骨干，同时也增加了不少的新面孔。这样做来增强了企业内部员工的竞争意识和创新意思，还充分体现了管理学上提倡的"鲶鱼效应"。

经过改革整编后的企业员工对华东医药的战略调整已有了深刻的认识，并具有强烈的参与欲，正表现出空前的团结和强盛的生命力。[九曲十八弯]----华东医药信息系统的实施过程

华东医药的信息系统的规划实施完全贯彻了国家863项目组制定的十六字方针：整体规划、分步实施、效益驱动、重点突破。在这个总体方针的指导下，华东医药商业领域把信息化的建设分成了"三三段式"。第一个"三"代表，华东医药商业系统的建设首先建设西药事业部，然后实施零售事业部，最后再实施其他机构并全面整合物流和管理系统、电子商务系统。而第二个"三"则是指在实施西药事业部是也实行三步走的原则，是首先实施并切换其中最大的分支机构---药品分公司，然后实施其他所有的分公司，最后实现合并实物、合并帐务和人员整合，从而实现顺利切换过渡。

而为了实现西药事业部信息化改造的第一步，华东医药与北京英克科技有限公司一道共耗时2年左右的时间，这里面真是酸甜苦辣更与何人说。管理好比政治，是一门可能性的艺术，既然是艺术，不同的人从不同的角度就会有不同的认知。华东医药实施信息系统是伴随战略变革的，换言之，信息技术是实现战略变革的工具，甚至是决定性的工具。也就是说，信息技术的实施不成功，战略变革就无从谈起，战略变革成功不仅包含信息系统成功实施，还包含机构改革、业务整合、人员合并和游戏规则的制定实行等等，枚不胜举。总之，信息技术的实施成功是战略改革的必要条件，而非充分条件。

实施华东医药的战略变革和信息技术经历了太多的曲折，几曾差点放弃，也几次由于某种原因差点中断，真可谓是九曲十八弯，最终才到黄海边。造成如此曲折的原由主要表现在以下方面：

第一，人员的观念转变和认知的滞后。对于华东医药所经历的这场变革对于企业的全体员工都是一个不错的课堂，在这里我们学习了局部与整体，区域与全局取舍的辨证法则。然而，在改革之初和逐步深入的过程中，人员观念和认知的停止不前与外部环境的变化以及变革所必须的应变思想是大相径庭的。尤其是涉及部门和个人利益的时候，自我保护意识就成了改革道路上的最大的拦路虎，甚至变得不可操作。

第二，改革人员配置与部门业务开展的协调。在华东医药实施战略变革过程中是重要围绕信息技术的实施全面展开的，其中由以计算机管理信息系统的实施为重点。而做为整个事业部的信息系统，要求参与的人员是相当多的，具体有系统选型过程中成立的领导小组，工作小组和监理小组；还有系统实施后的领导小组、个专业小组以及技术管理小组等。据不完全统计，参与华东医药信息技术建设工作的员工就有上百人。而这些人员均抽调于改革前的各分公司，自然就有实施工作与分公司业务开展之间的矛盾需要协调，尤其要保障公司业务的正常开展，以及公司对各分公司的年度考核指标的顺利完成。随着项目实施的深入开展，各分公司的领导能审时夺势，顾全大局，充分的协调好这一对矛盾，也保证了改革的全面成功与信息技术的广泛应用。

第三，战略变革过程中业务规则的不定性。由于改革具有超前性和独特性，作为华东医药的改革真可谓是摸着石头过河的。改革之初，整个框架是粗线条的，在改革的逐步深入过程中才逐渐变得明朗起来。难免在过程中对具体业务规则的制定和实施朝令夕改。这在某种意义上讲，成为延缓系统正式上马的最大障碍。在华东医药的信息技术实施过程中耗费了不少宝贵的时间。

第四，合作双方对实施目标理解的差异。正如前面所言，这次改革是具有独创性的新鲜事物，所以双方对项目的目标和宗旨在实施的中前期理解上是存在一定差异的。英克公司作为为医药行业提供专业解决方案的服务商，其本身对医药行业的理解和业务的规划是十分卓越的，产品也是十分优秀的，服务也是十分专业的，这正是我们冒着高投入的风险选择的根源所在。事物的两面性注定了一方面它对华东医药的改革是大有益处和帮助的，而另一方面英克公司有可能出现经验主义而使其听取华东医药意见的不够充分，这也成为延缓系统实施时间进度的一个比较微妙的因素。但这个影响是不大的，或者是局部的。而且在系统实施的中后期，双方的合作是紧密的，成功的。并为最后的双赢起到了决定性作用。

第五，技术方与管理方的企业文化的碰撞与趋同。英克公司做一家国内比较专业的软件开发和管理思想的专业服务商，它代表的是新型企业的管理方式和经营理念，以及对人员的管理模式。而华东医药则是传统流通企业的代表。所以我们双方对同一事物的认知是具有差异性的，尤其在涉及人员管理和时间管理方面，我们是需要想英克公司虚心学习的，但对于商品经济下的企业竞争意识和对客户的服务意思，英克公司在通过与华东医药的合作过程中，也得到了充分的理解和提高。对未来影响企业核心竞争力的重要指标----客户满意度有了明显的提高，这也成为华东医药把英克公司作为以后长久的信息伙伴的首要因素。

第六，一把手的重视程度与参与力度。大凡管理工程都是一把手过程，而信息管理则是属于管理范畴，不应该是象一般领导所理解的它是属于计算机科学领域。这里的"一把手"不仅指企业的董事长或总经理一人，而是泛指企业内部各个领域掌握决策权力的管理人员或业务骨干。作为华东医药信息技术的实施自始至终都得到了周文彬副总经理的全力倡导、把握和支持。但在过程中其它的部分领域的负责人，由于对信息技术的陌生等因素导致了对决策支持的漠然和无赖。这也从某种程度上成为信息技术实施进度可控的障碍。[旧桃换新符]---

--信息技术的的实施效果

正如上面谈到的一样，用IT技术为企业实施战略变革，是一个漫长而曲折的过程，在这个过程中，我们无论是企业的老总还是管理干部，普通员工都是如履薄冰，战战兢兢的。但是通过新的管理架构的逐渐凸现，系统的逐步切换，我们十分清楚的感触到华东医药公司不仅对外的服务发生了巨大的变化，内部的决策、管理和业务也发生了翻天覆地的改变。

首先，战略变革和信息技术平台为华东医药提升了三个能力：

提升决策控制能力。通过信息共享与快速传递，使企业加强对各个环节部门的控制协调，为远程管理和控制打下了基础。

提升赢利能力。业务流程和机构职能进一步合理规范，岗位责任和工作考核得到强化，缩短决策周期和资金周转，提升赢利能力。

提升行业竟争力。实现整个公司各层次、各部门和各环节上的协同作战和资源共享，增强对信息的掌控能力和反应能力，提高行业竟争力。

其次，业务平台的构筑成功完全支持大规模的业务运行。华东医药的发展方向是建立成庞大的以杭州市为中心的区域配送和销售"航母"，同时，为适应未来市场的变化，适应"知识经济"的发展，华东医药发展电子商务也是早迟的事宜，而仅凭当初运行的系统、当初的数据结构与开发工具平台，很显然是不能支持大规模的业务与大系统的运转。通过实施KRM系统方案，目前150余个站点和全套英克软件共同支撑起全套的应用系统，全面支持并改善了公司业务流程，所有的业务流程都实行电脑全自动控制，在开票、结算、配货、检货、发货、运输等过程极大的提高了协调水平及处理业务自动化水平，尤其在销售流程中，效果更为明显，大大缩短了响应和服务周期，增强了公司对客户的服务能力。从系统切换运转至今一切良好，为企业进一步的发展打下了坚实的基础。

第三，管理平台对管理决策的支持。公司内部通过系统实现的信息共享与快速传递的特性加强了公司内各环节、各部门的协调，提高整体效率，为解决公司与属下各企业的信息共享以及远程管理和控制打下了基础。新系统还能帮助实现业务流程和机构职能设置的合理化和规范化，强化岗位责任和工作规范，实现科学化的管理激励机制。同时有助于业务经营的科学化和快速决策，通过分析经营状况制订合理的进货、库存计划和收付款计划，加速资金周转，优化品种结构，提高赢利能力。合理的定价策略能够科学处理市场竟争与自我赢利的关系，帮助企业决策者建立起合理的指标体系、考核销售、利润及应收、应付款。实现销售资金回笼和利润实现的综合统一，更增强对客户的高效优质服务的能力，提高华东医药在该行业的竟争力。通过计算机网络管理信息系统的逐步构建，实现整个公司各层次、各部门和各环节在"以计算机网络为基础的信息网络"上协同工作，促进内部协调和资源利用，提高员工的现代化素质增强对外部信息的掌握能力和反应能力，提高本公司在该行业的竟争力。

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责编：张泽牧