首都国际机场：从事件中心到客户中心

Business Profile 案例档案

• 中国地理位置最重要、规模最大、设备最齐全、运输生产最繁忙的大型国际航空港；
• 中国首都北京的空中门户和对外交往的窗口，中国民用航空网络的辐射中心；
• 66家国内外航空公司在首都机场运营，其中有11家国内航空公司，55家国际航空公司。国内通航城市88个，国际通航城市69个，每周有5000多个定期航班从这里飞往祖国和世界各地

Industry 行业

航空运输

Employee 雇员

>2000 – 2004

Geographies 地理

北京

实施概要

• 将机场的业务与具体的系统应用紧密结合；
• 多次的应用讲解树立“以客户为中心”的意识；
• 与多部门沟通进行流程协同

Key Benefits 主要获益点

• 针对大客户的请求完成工作协同；
• 制定工作计划，并不断更新工作日志，保证工作的协调有序进展；
• 可搜索、查询的航班日志；
• 可延展的工作任务分解与完成信息汇总

Case Analysis案例分析

与未知打交道

2003年，首都机场接受了一次由IBM/PWC的咨询。咨询的目标是为了让首都机场能够做好2008年北京奥运会的“大门”，了解首都机场与国际先进机场之间的差异。咨询的结果有些出乎意料。这家国际著名咨询公司认为，首都机场的硬件环境与国际一流机场相比已经相差无几，但是在服务意识、服务能力方面还没有达到目标。为了进一步提升首都机场的服务能力，应当引进“CRM”——客户关系管理。

针对这一结果，首都机场的运营管理部进行了比较长时间的讨论。应当说，如果谈及跑道、工程、建设，甚至机场商铺的招租、各个驻场单位，首都机场都有相当多的经验。正如首都机场的王总在会议上所总结的一样：“我们过去一直都被‘能力’这个瓶颈卡住了，所以把精力都投入在如何建设一个能够同时起降多少架飞机，年进出港人数这些指标上。必须承认，承载能力是机场的基础。但是，我们要有一个意识，就是在硬件环境建设终于可以基本满足需要以后，我们要及时地把重心转向软环境的建设。”

“和国际一流机场相比，首都机场还不能做到偶然经停的航空公司愿意选择我们作为常规停靠的机场。我们和日本的成田空港相比，和新加坡机场相比，他们在软环境方面的确做得比我们好，这样洲际航班在他们那里停靠的多。

“而机场的直接服务对象是各家航空公司，围绕着这个服务对象，机场方面约有140多家的合作伙伴，其中有直接为航空公司提供服务的，如加油、机务维修、配餐等服务性公司，也有场道维护、保洁等提供间接服务的公司。如何协调、管理好这些公司，共同为航空公司和广大旅客服务，现实的问题就摆在了面前。但市场上还没有成熟的系统可供使用。

“我们要突破过去不熟悉的机场服务的弱项，才能把首都机场推向新的发展阶段。”

项目主要目标

在这样的指导思想下，以运营管理部为首，首都机场开始考察市场上有足够经验和知名度的CRM厂商，并确定了首都机场的CRM项目的首期目标：

• 树立“以客户为中心”的工作意识；
• 将客户意识贯穿在日常工作中；
• 探索出符合机场特色的客户关系管理方法

选型过程

由于机场业务的特殊性，在选型过程中，项目小组的需求整理就不是一件容易的事情。需求的理解对没有实际机场运行经验的IT厂商来说也是个难题。经过几轮的筛选，TurboCRM和几家国外知名CRM厂商共同入围。在更细致的考察中，TurboCRM的本土化经验、通用软件厂商的开发能力和TurboCRM阐述的针对航空公司的全方位管理打动了孔越 。这位成熟的运营管理部经理认为CRM最好选择低调起步，从最简单的地方入手，追求实用性。按照孔越的思考，传统的作业模式已经运行了很多年，要改变业务人员的习惯，不是一件轻而易举的事情。新的信息化的方法，只有得到业务部门发自心底的接受，才能够被真正使用起来。构建信息化系统的目的，是为了更好的为航空公司服务，在这样的情况下，项目组最后拍板确定了TurboCRM作为首都机场的CRM系统提供商。

跨越不同部门的工作协同成为实施重点

在接下来的实施过程中，项目组发现，首都机场内部的规范性比较强，相关部门众多，每件事的完成都需要大量的事务协调。例如航空公司反映“应当增加行李提取处的指示牌，避免旅客拿错行李”，这样一件事务，在机场内部首先要由客户部在每月一次的沟通会议上收集上来，然后报批是否可以新增指示牌。如果领导同意，则作为一项工作分配给工程部，由他们负责制作指示牌，并征求T1、T2两个航站楼的负责人意见，决定制作多少个及安放地点。在制作完成后，再分别由T1、T2的工作人员进行安放，安放过程中要协调更多部门避免冲突。这中间的所有信息反馈都靠每周一的“碰头会”来解决。正是因为机场的工作繁琐，流程多，客户的反馈往往淹没在大量的工作分配、信息传递等执行中。对航空公司来说，从意见的提出到实际效果之间基本上是黑洞，不了解过程，或者需要分头与多个部门联络才能知道情况。

项目组在进行实施设计的时候，针对这样的现状，将工作协同作为实施重点，实现利用系统将多部门的多个工作串联起来，让领导能够一目了然地知道执行的过程，同时也及时反馈给客户部门。

确定了这样的方针后，项目组最先做的就是把与客户服务相关的信息收集进来，从2003年底开始，孔越和同事就不断的与业务部门接触，一起讨论需求。然后探讨如何在系统里进行工作分配、计划安排和执行检查。

从工作协同延伸开的无限可能

经过多次培训，首都机场开始应用这个协同平台了。大家反映，最开始，由于对于工作的优先性没有明确的排列，事无巨细都往系统中填写，大家一天要接收200多条的“消息”，感觉信息沟通一下子加快了，但是工作也更多了。经过试运行中的几次调整，现在减少到每天30条左右。据孔越回忆，刚开始的时候是一段痛苦的时期，因为白天没有时间，几乎都是晚上10：00之后上网，哪怕只是一句简单的“收到了”，孔越始终坚持每天回复每一条“消息”，也带动了同事们坚持这样做。其结果，充分调动了业务部门的积极性，从开始的客户信息，到后来的合同，越来越多的信息被放进CRM系统中，当各种工作日志也被收录进来之后，越来越多的工作中的问题就被摆到了桌面上。相应的，为解决这些问题的CRM功能就被开发了出来。

总结CRM系统的好处，孔越表示一是统计和查询很方便，使得信息不至于被遗忘和疏漏；再有就是可以提高工作的效率，由于信息被充分共享，问题的监控和落实就得到了解决。以工作日志为例，最初这些信息都是记录在纸张上，后来好一些，采用Word文档进行保存，但是原有信息都是保留在各个部门的手里，不易调阅和查询。现在，利用局域网，透过CRM管理，相关信息一清二楚，问题很快就得到了反馈和解决。例如有一家航空公司反映办公室总是有饭菜的味道，搁在以往，这样的问题最快也要1周的时间反馈，结果往往是不了了之，但现在第2天就有反馈，航空公司对于机场的满意度大大提高。

据首都机场CRM项目负责人朱天柱介绍，目前首都国际机场CRM系统管理的信息和功能已经有十大项，包括客户信息、供应商信息、合作伙伴信息、合同管理、日志管理、日常工作管理、经营计划管理、安全与其他全年运营任务管理、员工管理、日程管理。系统的很多功能都是在应用过程中被提炼出来的。孔越用摸着石头过河来形容整个信息化的过程。这种做法之所以能够实现，是与CRM系统提供商TurboCRM公司产品的灵活性分不开的，其产品所表现出来的水平令用户非常满意。至今，孔越谈到服务仍然对于TurboCRM表示赞许。

现在，首都机场正在考虑将这样有效的“协同工作”延展到140多家第三方“外包服务商”，让他们也能够更加无缝地与机场合作，共同为客户服务。