运行IT的人才从哪里来？

Jo Ann SaITta是CDM集团的CIO。CDM是全球性的医疗服务公司，同时也是Omnicom公司(全球四大广告之一)的分支。作为一个20年经验的IT老兵，SaITta是从基层开始沿着技术序列一路升到高层管理职位的。她认为对于后台系统的了解以及底层工作的经历让自己在管理岗位上更加胜任。“对于CIO来说，了解工作岗位的需求以及如何激励员工是非常重要的。”SaITta表示。她刚被新泽西技术论坛选为2013年度CIO。刚进入CDM一个月，SaITta就发现晋升是员工绩效管理的关键因素。

我是否从内部选拔员工?答案当然是肯定的。我的目光总是先投向企业内部：怎样帮助团队成长，是职位提升还是技术培训。对于员工，我们有着切实的职业道路规划。如果员工有意愿和能力去学习新技术，那么就值得时间、金钱和热情的投入。这就是内部团队的商业智能!

绩效管理：反馈、反馈再反馈

与会者都同意，通过绩效管理来发掘IT人才并非一朝一夕之功。是否还有其他方法呢?保持密切接触也是同样重要的。

Fogel：我定期和团队碰面，设定工作目标并进行年中和年终考评。但是，真正的绩效管理来自于每半月的工作回顾。要告诉员工哪些是正确哪些是错误的，并允许他们有调整的空间。如果要等到年中再提供反馈，则为时已晚。这对我来说是巨大的挑战，我们是一个全球化的企业，我没有太多机会和其他地区的同事面对面交流。有些人我可能四年才遇到一次，因此要设定适当的目标是非常困难的。

给出及时的反馈同样困难重重。我们的工作环境是开放式的，因此如果马上给出反馈可能会让很多人都知道。我承认，我不愿意在公开场合提出批评意见。

Keenan：我在年初设定目标，在年中和年末进行考核。但是对于企业内部的人才，我们有例行的高管会议(CEO和我们八个人参加)，以此对人才进行梳理。这样的会议每年有两次，每次为期一天半。为了做好准备，我必须先和自己的团队一起先开会。

Margot Carleton最近成为了Brockton Area Multi-Services Inc.(BAMSI)的信息系统副总裁。BAMSI位于马萨诸塞Brockton，是一家非盈利性质的救助机构。Carleton之前就职于全球医疗健康厂商Covidien Ltd.，当时她管理这超过100名的IT员工。现在，她手下有7位员工，工作任务是满足IT方面的需求，比如电子医疗记录的使用。

反馈需要及时且清晰的表达。如果你刚刚就任，可以在任何时候给出正面的反馈。但如果需要就工作表现和职业道路进行严肃对话时，你就需要能够给出不那么令人高兴的反馈。你必须要让自己有提出批评的权利，我花了很长时间才能在团队内部进行此类对话。

你必须要让自己有曝光度，尤其是当你试图理顺内部关系时。在BAMSI的第一年，我做的不够，与员工的接触太少。随后，我用一间有窗户的办公室换来了一间没有窗户的，但是这样可以让我离自己的团队只有5码的距离。互相能看见彼此的举动，日常的对话也变得非常方便。我们每天的目光交流有1000次，他们不再对“hello”难于出口，我们彼此建立了更加良性的互动关系。当有需要时，我们有了更坚固的交流基础。我不想高高在上，我要和员工们打成一片。

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