一部缺少主角的大戏

主角缺失

可以看到，银行业信息化以及IT服务商近二十多年的发展历程，相比于任何一部大戏，都毫不逊色。但如果对其整个发展过程进行梳理和总结，就会发现：缺乏真正的主角。从最初的“两联两天”，到之后的群雄并起，再到东南融通的短暂辉煌，还有之后的宇信易诚。国内银行业的领头羊一直在不停地变化之中，可以说，从来没有谁能够成为真正的主角。从近几年的市场状况来看，宇信易诚虽然成为领先者，但优势并不大。以2012年IDC报告数据为例，宇信易诚的市场份额是5.4%、神州数码的市场份额是5.0%、IBM4.6%。而且，市场排名前三位合计只有15%的市场份额，而前十名市场份额总和不过30%左右，其他排不上名次的众多小公司市场份额总和却高达70%。这也说明，整个中国银行信息化市场，仍然呈现出分散、缺乏真正有规模的企业的状况。“在中国金融IT服务行业巨大的规模之下，却始终没有一个格局持久稳定、规模持续扩张、并且在业内具有绝对号召力的领导品牌诞生。”林志国说道。　　

这也成为中国银行业方案商发展的一个隐痛：始终未能诞生真正有规模、具备领袖能力的“超级方案商”，即便是目前国内处于领先地位的方案商宇信易诚，年收入也不过在7亿元人民币左右。不仅与欧美同行相距甚远，即便与国内其他信息化水平领先的行业相比，也有一定的差距。例如，在电信行业，就诞生了如华为、亚信这样的企业。而在政府行业，太极计算机股份有限公司的收入也达到近30亿元人民币的规模。　　难道是因为银行业信息化市场的规模不够吗?显然并非如此。根据IDC报告显示，2012年中国银行业仅IT解决方案市场的规模就达到121亿元;而2012年中国银行整体IT投资则达到669.6亿元。这无疑是一个十分巨大的市场。　　

那么，究竟是什么原因导致中国银行业方案商一直未能实现质的跨越呢?　　　　

无法避免的“分裂”

在记者对国内银行业方案商进行采访中，几乎都将“分裂”视为是国内银行业方案商始终无法做强的最大问题。　　

事实也确实如此，这几乎已经成为国内银行业IT服务商发展的定律了：企业发展到一定阶段和规模时，“人员分裂”就会如期而至，使企业遭受重创，一些企业甚至因此而一蹶不振。其实，人员分裂的事件，在其他行业偶尔也会发生，但很少像银行业方案商这样频繁。

有人认为，银行业方案商的分裂之所以如此频繁，和银行业信息化的特点有关。“银行业信息化的门槛比较高，所以聚集了很多高端的人才和行业精英。精英扎堆，就意味着难以管理。这在创业时期，企业规模不大时，问题还不是十分明显。但是当企业发展到一定阶段时，这些精英之间就会产生摩擦、分歧，而意见或者思路一旦不能统一，分裂也就成了最终的选择。”业内资深人士田先生如是分析道。　　

田先生的话有一定道理。但其实人员分裂只是表面现象，更深层次的原因来自于银行业IT方案商自身。　　

银行业服务商这些年在做什么?　　可以说，在过去二十多年里，国内银行业信息化的高速发展，给国内银行业IT服务商提供了很好的成长土壤，但同时也让他们染上了一些“沉珂”。　　“以项目为重，只看眼前利益;对研发团队重视不足，没有核心产品和技术;公司业务不清晰、缺乏核心竞争力;只顾着规模扩张，员工人数上去了，却毫无凝聚力。”曾服务于数家国内银行业IT服务商的李天源一针见血地指出了国内银行业IT服务商的“四大问题”。

对于这些问题，国内银行业方案商也颇感无奈。国内银行业方案商大多以硬件设备提供和系统集成起家，之后虽然也转型进行应用系统的开发，但总体而言，同质化竞争比较严重，缺乏独特的核心竞争力。特别是在数据大集中之后，行业增长速度放缓，项目的利润也开始降低，这让国内银行业IT方案商之间的竞争陷入白热化。　　

在这种情况下，银行业方案商陷入了一个恶性循环之中。因为缺乏足够的利润空间，公司很难在技术、产品方面保证持续投入，业务得不到有效的沉淀、积累，连提高都难以维系，更不要说创新了。因此无法深入满足客户需求，带给客户及行业发展更大的价值，也无法真正建立起自己的核心竞争力。而由于缺乏有竞争力的产品或核心技术，企业迫于经营压力而选择服务为主的业务模式，逐步沦为IT人员外包商;伴随而来的是与客户谈判议价能力的不断削弱，以及价格战引发同业恶性竞争，造成公司利润率的持续走低和对于成本控制的高要求，这无疑让公司经营步入恶性循环。　　

另外，面对短期效益的压力与长远发展

的愿景，绝大多数公司在先做大还是先做强之间选择了前者，所以银行业IT服务商出现了一个令人困惑的现象：前期的高速发展并不难，很多企业迅速崛起、扩张、占领不错的市场份额，但是当企业规模发展到一定程度之后，就再也难以突破瓶颈。内部经营管理问题处理较好的企业尚可勉强支撑，而如果管理能力不强，企业稍有闪失，就很容易走下坡路、甚至步入分裂解体的局面。　　“面对金融IT这个巨大的市场蛋糕，更多的企业选择做大而不是做强，更看重现实的即时得利而放弃了苦心钻研产品的长久经营之道，因此造成这个行业的企业普遍存在短视、逐利、业务庞杂、急速扩张、专业性不强、缺少真正的核心竞争力等诸多问题，领军品牌的难产也是自然的结果。”林志国说。　　

而在于伟看来，在过去几年，国内银行业IT服务商存在的最大问题是没有跟上国内银行的进步速度。“在过去十年，国内银行业自身的进步速度是非常快的，视野、市场竞争力等的成长，让国内银行在业务和信息化建设方面不断的创新、求变。但国内的IT服务商却过于追求资本化，过于追求企业的高速扩张和发展，忽视了企业内部管理水平的提升，忽略了在技术研发方面的投入，忽略了人才的积累和引进，因此，银行用户在选择IT服务商时，更加注重服务商的综合实力、成功案例及在技术、研发、人员等方面的投入程度。这也是国内几大银行个别的将项目收回，选择自己开发的原因之一。”

“银行业有很多需求可以挖掘，而国内面向金融业服务的IT公司到底在做些什么?IT服务公司打着服务的旗号，是否在真真切切的考虑服务对象的需求呢，这是一个问题。”早在2008年时，时任华夏银行首席信息官恽铭庆就曾对国内银行业IT服务商提出过这样的质疑，如今看来，恽铭庆的质疑不无道理。　　　　

资本是柄双刃剑

在中国银行业IT服务商的发展过程中，资本始终扮演着十分重要的角色：特别是随着一些企业成功上市获得了快速发展后，银行业IT服务商对于资本的追逐更是到了狂热的程度：很多企业将上市视为企业发展中最重要的目标。　　

此外，在上市之后，企业有了足够的资金支撑后，通过快速的兼并、收购来获取规模和市场份额的增长，在国内银行业方案商中，也成为一种流行的做法。　　

不过，资本虽然能够给企业的发展带来很大的帮助，但如果盲目地追逐资本，企业也很容易成为资本的牺牲品。“资本固然很重要，但企业一定要认识到：资本从来都是一把双刃剑。企业要学会如何最大效率地利用资本，但不要成为资本的俘虏。”于伟坦言。　　

王舜林则认为，国内很多企业一直在谋求上市，却偏离了上市的目的。“上市融资不是为了圈钱，而是借助于资本市场的运作让企业得到更好的发展条件。”其实，不仅仅是银行业IT服务商，在很多国内IT服务商中都存在一个通病：从资本市场圈来的钱被当成货款、当成流动资金，却并没有真正用到刀刃上——帮助企业强化自身的核心业务，打造自己的核心竞争力。有的企业甚至连自身业务都还没有做稳做强就谋求资本市场的收益，结果不难想象：草率上市，而后铩羽而归。　　　　

产品化之痛

国内银行业IT方案商大多是从项目起家，因此选择的运营模式基本都是以成本为导向的服务型模式：即企业派出技术团队根据客户的需求开发定制软件或进行系统项目实施。由于银行业信息化需求的巨大市场空间，决定了这一模式能够让此类模式导向下的企业迅速发展壮大，但是，这种相对粗放的做法，在企业规模达到一定程度后，便会面临一些问题：用工成本逐年递增、企业业务扩张能力受限、对于客户的议价能力不断下降、企业核心竞争力的日益削弱、无法解决成本压缩与交付质量之间不可调和的矛盾等。　　

“竞争导致价格走低和企业成本持续增长使行业陷入一片惨烈红海之中，对于从业人员个体来说，其自身的职业前景也非常堪忧。作为企业，自然也从金融IT公司沦为IT人员外包服务公司。”林志国分析道。

相对来说，产品导向型是较为精细化的业务模式。在这种模式下，企业价值的实现，来源于产品的市场认可度及覆盖率。但产品模式的盈利周期较服务型长很多，企业需要有持续不断的研发投入，同时需要对行业有非常深入的理解，并且具备一定的风险。在林志国看来，这是一条充满艰辛需要坚持的道路，对企业极具考验，却是企业为自己赢得强大竞争力和不可替代市场位置的有力武器。“然而非常遗憾的是：在银行IT领域能够真正做出得到客户认可、可以复制推广并占据较大市场份额的优秀产品的IT企业寥寥无几。”