CIO建议：IT部门公司化 信息化投资产出透明化

IT部门公司化之后，如何为IT服务计费就被提了出来，而信息化的投入产出也更容易被看到。并且随着企业的发展对信息化管理的要求越来越高，IT部门公司化无疑也为CIO开辟了一条通往更高层级的职业发展道路，现在已被许多公司和CIO采用。

作为企业内提供支持和服务的IT部门，其效益似乎一直难以被量化。当CIO被CEO问及究竟能够有多少投资回报时，很多都只能笼统地以“提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理”等来回答。

将IT部门公司化无疑是解决效益量化的一种有效途径。IT部门公司化之后，如何为IT服务计费就被提了出来，而信息化的投入产出也更容易被看到。并且随着企业的发展对信息化管理的要求越来越高，IT部门公司化无疑也为CIO开辟了一条通往更高层级的职业发展道路，现在已被许多公司和CIO采用。

平安银行、宝钢、神州数码、中远集运等都采用了这种模式，在IT部门公司化后，不仅很好地支撑了公司业务扩张，也部分开拓了外部市场，获得新的收入来源。

但IT部门公司化的过程中也面临着一系列的问题，正如南方航空信息中心副总经理黄文强所说，IT部门公司化首先必须面对的是：如何为主业服务?如何收取费用?而一些已完成IT部门公司化过程的企业也面临着新的市场问题：出于同行竞争的原因，这类公司大多难以开拓同行的客户，那么要继续发展，除了服务原有母公司外，如何进行市场定位?如何开拓新的客户?

已有企业进行了一些有益的尝试，主要有以下几种做法：

第一类是按服务量收费。在黄文强所在的民航界就有先例。以往中国民航是一家包括总局、各地区管理局(挂航空公司牌子)、机场、空管、油料等没有独立的航空公司，它的信息中心叫做民航总局信息中心(中航信前身)，主要负责整个中国民航的旅客订座服务。后来中国民航逐步企业化，航空公司、机场、油料、空管、管理局分立，民航信息中心独立(后来上市成为中航信)，向各航空公司收费，大约平均一个旅客收取10元。但航空公司与中航信的合约关系一直没有搞清楚，为什么收10元/客，有什么根据?中航信的服务可圈可点，但航空公司也无可奈何。每年究竟做什么项目?航空公司虽然是股东，但也没有最后的实质决策权。

第二类就是以上海宝信软件股份有限公司为代表的“基础维护+技术改进”类型。宝钢集团旗下的这家公司被称为国内工业软件业内独到的“宝信模式”，有三个独到优势：

首先是市场合理性强。它将原来“大而全”的企业中分散的信息化与自动化技术资源和业务分解出来，形成一个专业化的软件公司，以期提高资源的运作效率，并能对母公司建立一种长期稳定的专业服务关系，相对于国外供应商，又形成了良性的竞争关系，有利于发挥价格上的钳制效应。

其次是业务适配性高。宝信的特点是稳定的客户关系、密集适配的技术资源和高效优化的项目管理。用产品化软件和自主解决方案，可有效应对其市场特点，具有很高的业务适配度。

最后是战略导向性强。由于业务上的关联程度较高以及企业出身方面的“可靠血缘关系”，这一模式下的专业软件公司，在发展战略上有着更强的持续性和专注性，可以凭借母公司雄厚的综合实力和自身的专业优势，沿着相关方向大力推进兼并、重组或组建战略联盟，进一步强化自身的技术能力和营销能力，并在资本运作上具备强大的信用资本。一方面对母公司业务形成有效支撑，一方面可以在工业软件市场上独立地拓展。与宝信类似的就是平安科技。

第三类则是完全独立，参与市场竞争的模式。但是目前这种企业较为少见，脱胎于企业的子公司很难再去接手行业内其他竞争对手的项目，主要以服务原企业为主，承接大部分的企业项目。

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