看“文艺”CIO说企业信息化

——访华泰集团CIO 徐守福

整合之道--OERP+数律道

　　虽然华泰集团的信息化建设过程可谓"风生水起"，但是，还是会遇到诸多困难和挑战。面对华泰集团这种多地域、多组织、多产业的集团型企业特点，信息化整合成为了十分关键的问题。针对这个情况，徐守福介绍到："华泰集团的组织机构非常复杂，单纯的集中数据是没有用的，必须部署集团化管控系统。关键是如何将业务进行整合，使高层对各个组织机构的管理能够协同，可以随时看到想要的数据。"

　　在解决华泰集团信息化整合问题的过程中，徐守福再次发挥其优秀的归纳总结能力，创造出了一个新词汇--OERP，也就是环绕轨道运营的ERP。

　　由于华泰集团是国内首批应用ERP的企业之一，因此徐守福在ERP的实施和应用方面也经验颇丰。"近些年国内很多企业开始实施ERP，实施后实现了业务和财务之间的联动管理，但是往往业务和业务之间仍是孤立的。业务与业务之间数据的流动很重要，业务之间的关联问题是难题。"徐守福介绍到。

　　徐守福一直强调企业数据的流动。当今很多企业实施信息化只是做到了"米"字形的内部信息化结构，但是业务与业务之间形成众多信息孤岛，无法实现真正的联通。徐守福定义的OERP使企业的各个业务系统、业务单元，在一个既定的轨道上运行，最终在企业内形成闭环的流动，使企业内部的业务得到充分的联通，消灭企业的信息孤岛。

　　在实现企业内部整合的过程中，徐守福也总结出了自己的一套方法--"数、律、道"。第一阶段"数"，顾名思义，就是将业务运营所涉及到的各方面的数据进行整理，全部录入到企业的信息化系统中，初步建立企业的数据仓库，完成企业信息化系统的初步搭建。当然，仅单纯的进行数据集中，算不上是真正的企业信息化建设，因此就会涉及到"律"。徐守福介绍，所谓的"律"，就是要找到这些业务数据的规律，也就是企业业务的运营规律，进言之，就是业务与业务之间的关系。找到这些规律后，就可以实现这些数据在业务之间正向、反向的流动，也就实现了业务与业务之间良好的集成。最后也就是"道"。实现业务之间的集成并不能够算是结束，还要探寻实施过程中的管理之道、运营之道。杜绝业务中实施人员的违规行为，将前两步的成果充分利用起来，使业务人员无法改变或延迟业务数据的流动，真正实现业务之间的协同，进一步提高企业的生产效率。

优秀CIO--5方面能力+5种偏才

　　CIO对于企业的重要性毋庸置疑，谈及CIO所需要具备的素质，相信每位CIO心目中都有一把标尺，徐守福也为我们介绍了他的观点。

　　徐守福认为，一名好的CIO主要需要具备五方面的能力。

　　1.战略规划能力。这点毋庸置疑，所有的企业信息化都不可能"摸着石头过河"，都需要CIO在企业信息化建设的过程中做好IT的战略规划，并且需要CIO能够围绕企业发展去制定相应的IT战略。要使IT战略能够符合并支撑企业未来的战略发展。

　　2.需求把控能力。徐守福介绍，在信息化建设过程中，企业内部会有很多需求，如果要满足所有需求，那么企业的信息化成本就会非常高。此时，CIO要有一定的需求把控能力，判断哪些是主要需求，必须要首先满足，哪些需求并不需要立即去实现，特别是要会去伪存真。

　　3.业务的穿透能力。CIO要对企业的业务充分了解，对企业管理策略充分理解。如果CIO不了解企业的业务，那么信息化就无法良好渗透。如果CIO不理解企业领导的管理意图和方向，那么IT规划就有可能与企业发展背道而驰。

　　4.文化适应能力。CIO要能够深入了解企业的文化，业务流程的规划及业务制定都需要符合企业文化，只有这样才能使企业的信息化进行良好的推广和应用。徐守福介绍，由于自己曾任企业的文化主管，因此对华泰集团的企业文化非常了解，在华泰集团的信息化建设过程当中，就充分根据华泰的企业文化特点，进行了良好的业务流程制定及推广。

　　5.懂得基础技术。徐守福笑言："CIO什么都要懂一点，但是并不一定要求懂得很深入。" CIO要了解基础技术和相关技术的优劣。了解基础技术后，CIO就可以把握住企业信息化的大方向，具体实施则可以交给技术人员进行。

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