信息化是管理思维变革的过程

“信息化建设成功与否的关键在于，信息化的建设是否与企业的发展模式以及关注点是否匹配，其中最关键的因素在于是否选择对了时机。”这是山东金正大生态工程股份有限公司CIO王金龙先生在接受记者采访时谈到的。在访谈的过程中，王总与大家分享了集团信息化建设的经验以及关于CIO发展的一些个人见解。

软件选型：合适的鞋穿在脚上，才走着舒服

　　记者：王总您好，首先请您简单的介绍一下山东金正大生态工程股份有限公司是怎样的一家公司？您是什么时候开始负责公司的信息化工作？

　　王金龙：我公司成立于1998年，是从事复合肥、缓控释肥及其它新型肥料的研发、生产和销售的国家重点高新技术企业和全球最大的缓控释肥生产基地。现有总资产55亿元，员工6000余人，年生产能力450万吨，其中缓控释肥150万吨。2010年，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市。2012年实现销售收入120亿元。我是2010年12月份加盟金正大公司的。

　　记者：目前，贵公司的信息化建设现状是怎样的？贵公司的信息化建设大致经历了哪些阶段？

　　王金龙：我公司现有的信息化水平是适合企业的发展期的需求的，并且可以支持现有企业的快速发展模式5年，5年后需要建立上层分析管控，即可解决企业的集团的管控模式。信息化水平是一个相对模糊的概念，信息化没有高和低的严格区别，唯一衡量信息水平的标准是，现有的信息化的水平是否适合企业的现有发展，以及可扩展性是否适合企业的战略规划。

　　信息化建设的经历和大多数公司基本差不多，都是以财务为核心的体系建设，随后向外辐射加入供应链的建设。信息化建设成功与否的关键在于，信息化的建设是否与企业的发展模式以及关注点是否匹配，其中最关键的因素在于是否选择对了时机。有时候大家都喜欢探讨别的公司使用的是什么系统，都用的什么模块，花费了多少钱，其实这样的出发点是错误的。SAP、Oracle等高端的系统，在世界上失败的例子不少，而国内的用友、金蝶、浪潮成功的案例也不少，难道是国内的软件比国外的先进？其实不然，合适的鞋穿在脚上，才走着舒服，才会跑得快。所以信息化不是软件系统的问题，而是我们管理的问题，是企业发展阶段、发展模式的问题。在合适的时机选择合适的系统从而促进企业的发展，这是我们需要优先考虑的。“财务业务一体化”助力企业发展

　　记者：据了解，贵公司是集生产、研发、销售为一体的高新技术企业，那么在生产制造环节、研发环节以及销售环节都用到了哪些信息系统？这些信息系统的实施后，带来了哪些显著的成效？

　　王金龙：由于我公司产品多为大宗涉农产品，也就是薄利多销的产品，这就注定了我们的关注点，一要尽量的多销售产品；二要在控制好产品的质量的前提下，有效控制成本，包括原料成本、生产成本、管理成本。所以采购管理、生产管理、销售管理是我们业务、管理的重点，也是信息化的重点。

　　现在我公司处在快速发展时期，3年内已经在全国新建、兼并10家公司，其中8家已经进入生产销售阶段，公司的分散建设战略有效、充分的利用了各地的产能和区域销售优势，使公司的业务战略得到充分的保障。在此基础上的信息化的战略，是如何保障各基地充分发挥各自的主管能动性。所以现在是一个放权的时期，各基地使用的信息化软件是以单组织架构为基础的用友U8系统，各个基地在遵守集团框架的基础上，充分发挥各个基地的当前阶段的特点，建立自己的管理流程。

　　目前我们公司在业务层面的信息化，主要应用在销售、采购、与仓储及财务环节，即“财务业务一体化”。

　　实施后的效果主要体现在：

　　·销售层面，能够很清楚且快速的分析“产品、区域、部门、业务员”的销售及回款情况，给领导快速决策，及业务方向战略调整提供依据；

　　·采购层面：加强了对供应商的管理，能够有效分析供应商的价格、交期、质量等情况，并可以分析出采购成本趋势情况，有效降低了采购成本；

　　·仓储层面：时时的仓储物资存储数据，为销售、采购、生产提供了信息保证；

　　·财务层面：财务业务一体化的协同，一方面加快了核算效率，另一方面数据的准确性，使成本更明晰，为全面预算提供了保证。

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