CIO：信息化“变形”的三个方向

随着ERP项目的实施，金刚集团在客户优先度安排、产品升级和市场调整三个方面的转型都有了明显进展。

经济环境不景气、国家压缩基建规模以及房产市场的持续低迷给运输业以沉重打击，作为内燃机零部件制造厂，石家庄金刚内燃机零部件集团有限公司(简称“金刚集团”)在运输业的上游也深受影响。为此，降低生产成本、优化资源配置、推动企业向产业链下游跳跃便成为金刚集团的迫切需求，信息化升级则成为金刚集团实现这一“变形”的首要切入点。

技术部门参与管理

在金刚集团，信息化部门的地位十分特殊，CIO徐建兵印在名片上的头衔是“企划部部长”。他告诉记者，技术部门原先只负责技术，但由于金刚集团一把手对于信息化十分重视，将技术部门由服务部门上升到了企业管理部门，直接参与管理制度的制定改进和执行，这也让徐建兵在与其他业务部门沟通时轻松不少。

金刚集团副总经理郭旭宏在接受记者采访时介绍，过去，金刚集团在销售、财务等部门都建立了独立的信息系统，但这些系统互不相通，手工记账的形式更已跟不上企业发展的速度。“部门主管想要实时了解生产经营状况，却处于一种无数据可查的尴尬境地，只能等到月末看手工的汇总报表。各部门取数规则不统一，数据不统一，造成部门间统计口径和数据来源不一致，经常出现数据打架的现象。我们决心升级信息化系统，从升级ERP入手改善管理模式。”

为此，金刚集团与浪潮集团联手推进全新的ERP建设项目。为保证项目顺利进行，金刚集团专门成立了项目领导小组，由董事长王季明担任组长，郭旭宏和徐建兵参与具体实施。整个项目已于2012年6月底完成验收。

郭旭宏介绍：“此次信息化升级消除了以往的信息壁垒，整体实现了财务、业务一体化，同时规范、优化并固定了采购、仓库、销售、生产、发运等整体业务流程，实时数据展示也为领导决策提供了依据。”

“变形”的三个方向

金刚集团将企业战略分为三个阶段：第一阶段是做优做强，提高效率，完善制度;在第二阶段是连横越纵，实行兼并联合，向汽车产业链的下游跳跃;第三阶段，实现走出去，实现跨境经营和联合。在郭旭宏看来，金刚集团正处于由第一阶段向第二阶段过渡的时间节点上，这种过渡主要体现在三个方向：客户优先度安排、产品升级、市场调整，ERP对于三个方向的过渡已经开始产生实际的推动作用。

徐建兵介绍：“在客户方面，我们利用ERP中的销售模块对客户进行筛选，通过分析了解哪些客户给企业带来的利润高、回款速度快，系统就会对这些客户的订单优先安排生产。”

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