主持人：畅享对话，倡导专业，畅所欲言，各位会员大家好，感谢大家关注我们本期的畅享对话。今天呢，我非常荣幸的给大家介绍一个远道而来的嘉宾，就是来自于匹克体育信息中心的总监宾寿成先生，欢迎宾总。

宾寿成：大家好。

主持人：谢谢宾总啊，因为我们今天呢，要谈的一些话题其实也是，一方面是关于匹克体育一个信息化建设，包括我们接下来一个信息化的规划，和下一步信息化建设的一些情况。另外一块的话，我们可能要介绍，也是要介绍一下，宾总这边呢在匹克信息化建设过程当中的一些经验，跟大家去分享一下。另外一个就是关于当前的一些热点，比如说像电子商务啊，商务智能啊等等这些内容，就是在匹克体育这边是一个什么样的计划，我们是怎么样去看待这样一些热点的问题。包括我们下一步有没有这样的一些规划，其实也是跟大家做一个分享。当然我觉得大家可能也比较期待，就是说我觉得，对于CIO也好，或者说我们跟IT相关的这些负责人，大家可能平时在聊的时候也都是诉苦水，因为在最初的时候，这个角色真是被赋予了很多很多的职责。你看你要懂技术啊，你要懂管理，要懂业务沟通，要懂业务等等，就是这个角色真的是非常非常的需要非常非常宽泛的这样一个要求。所以我是觉得也是希望在这次对话的过程当中，宾总也是可以跟大家分享一下，在这个职位上的一些酸甜苦辣，那在开始的时候呢，我觉得大家对匹克体育也非常的熟悉。我觉得您也可以先简单的介绍一下，匹克体育我们最近的一些发展的一些情况。

宾寿成：匹克体育20多年来一直生根于篮球文化、篮球体育这样的一个公司。就近来讲的话，匹克我们主要是战略上定位主要是，就是说品牌国际化，产品系列化。如果就从今年最近的情况来讲的话，我们在年初，刚刚过去的这个2月份，我们也在正式的进军美国的市场，所以说在美国有正儿八经的去开两个匹克的专卖店。

主持人：其实就是，我们现在等于是国际化走出了第一步，就是现在之前的话可能也会有一些产品去海外去卖，去销售。

宾寿成：一直都有。

主持人：但是还没有专门的这样一个据点。

宾寿成：没有我们自己的据点，之前可能更多是通过国际的代理商啊，这样去拓展。

主持人：这个名字的话，我觉得我还是比较有兴趣，当是我们为什么要起匹克这个名字呢？

宾寿成：取匹克这个名字的话，当时我们董事长在早期的时候，1990年的时候，其实最早的匹克不叫匹克，而是叫丰登，就是丰是丰收的丰，登就是登山的登。然后后面我们董事长是把丰登这个名字改成了匹克这个名字。但是我们这个名字，就是说取的比较早嘛，所以说你会发现匹克这个英文、中文都有无缝的一个结合嘛。匹克其实在英文里面它其实是一个常见的单词，山峰、巅峰的意思，然后跟我们的LOGO也配合的比较好嘛，我们的LOGO就是一个三角形这个标志嘛。所以说我们有这样的一个商标情况的话，我们走出国门，相对在国际市场上，推广相对来讲，它的进入成本会低一些，因为它不会存在语言上的这个隔阂嘛。比如说我一个中文的名字，让西方人去记住是一件很困难的事情。

主持人：所以匹克这个单词的话，一个是作为单词来讲，它的意思还是非常好，巅峰、顶峰这样的一个意思。另外的话，就是它就是跟国际的这种接轨，就比较国际化的这样一个说法。我们觉得这个确实是好，因为我们看到很多著名的品牌，它真的是在国际化的过程当中就会遇到这种换英文名字啊、LOGO的这种情况，确实也很麻烦。然后我之前是看过一个，就是关于我们国内品牌的这个名字的一个问题，就是很多国内品牌呢，尤其是像服装，服装纺织这个行业会比较更加明显一些。就是说，大家在开始的时候会取一个外国的名字，然后呢，就是在国际化的过程当中就会遭遇一些问题，比如说国外会有相同的名字，或者是已经有这样的一个注册的品牌，所以在国际化的过程中就会遭遇到一些，比如说像投诉啊，像索赔啊，等等这样的一些情况。所以我们匹克在最初的时候，其实在这一块是已经规划好了的。

宾寿成：这一块我想补充一下，我们匹克是一直对国际化，它这个国际化打的这个战略，其实是很早前它就有一定的基础。所以说我们公司在很多年前，90年代的时候，就是在全世界很多国家，按照我们董事长的话来讲，他很早在90年代就在全世界一百多个国家有拿我们的商标去注册。所以说我们现在进入世界上各个国家的时候，我们的商标是不会有问题的。

主持人：是，所以我觉得匹克的做法真的是值得我们全行业去效仿。因为既然是当时提出来有这样一个问题，他一定是有这样的问题发生过，我们也知道，就是我们国内著名的一个电子公司，确实是有这样的一个情况。而且很多事情就是发生在当你这个公司大了之后，你小的时候他不会追究你，因为他也知道索赔也要不了多少钱，只有你大了之后的话，他才会再转过来再会去算帐。所以像这种事情的话呢，当然宾总刚刚说的也非常有意思。如果我觉得像之前董事长，许董事长他自己不介意的话，老爷子这种做法确实是值得全行业推广。所以我觉得就是在整个国际化的过程当中，我们整个企业可能也会遇到这样或者是那样的问题，包括在这之前我们会做一系列的准备，然后在这中间的话，信息化也是非常重要的一个环节。

我们知道就是宾总之前其实是从业务到做IT，那我觉得这个历程的话，可能就最起码对其中的一个，您之前因为是做业务，负责一个地域的，那起码对管理，对业务都比较熟悉了。那现在又懂IT，所以我们最起码现在知道四个方面，已经具备了三方面了。当然是开玩笑啊。确实，我觉得就是像我们刚才谈到的信息化它是非常重要的一个环节，而且我们也知道，其实匹克也一直比较注重信息化的建设，就是像许志华许总他好象就是做相关的专业出身。

宾寿成：他是学计算机科学与基础应用专业。

主持人：是，所以我觉得这个出身的话，尤其是像这种计算机技术出身的话，可能对于你们之间的沟通也会比较无缝隙，所以我觉得就是匹克在整个这个信息化过程当中，不管是从意识上也好，那我相信就是在整个实施的过程中也好，就是大家配合应该是没有问题，因为高层他本身就懂这一块。而且我们之前，顺便我也要介绍一下就是宾总其实也是我们2011年kaiyun体育官方人口 信息化贡献人物之一，因为当时也是宾总正好有事情，所以没有现场交流，比较遗憾，今天算是补上这一课。

我知道我们在信息化整合之前的一个建设过程，其实也是经历了很多年的时间，这个里面的话，可能从之前的一些逐步的建设，一些单个领域的建设，到后来一体化的建设。我知道您提到了一个，就是我们现在也是处在一个大规模建设的这样一个时期，其中有三个说法，有三个一体化的说法我比较感兴趣，就是有一个横向一体化、纵向一体化，还有一个财务、业务一体化。在这三个一体化，它到底是基于一个什么样的背景？就是我们在提这三个一体化，它接下来要做的事情都是一些什么事情？您能不能给我们介绍一下？

宾寿成：就是讲这个三个一体之前，我就可以简单提一下我们信息化大概的一个背景，就是说，我是理解我们整个信息化大概分了三个阶段，就是说2001年到2005年我个人把它理解成一个，等于是一个起步阶段。当时这个阶段我也有经历过，就是说我们这个阶段其实公司其实就只有一套进销存系统，那么2005年到2009年或者是2010年，我们是把它归纳成叫做一个模块化建设阶段，也就是从一个单系统跨入到多系统这样的一个阶段，但是这些系统相互之间它是独立在运转的，每个系统相互之间是没什么关联的，每个系统可能都是只能处理自己系统内的这些事情。然后2010年到现在，我们可以把它定义为就是说进入一体化的这个阶段。

我本人也是从2010年年初回来接手做这个信息化的工作。所以说当时刚从业务部门转到这个IT部门的时候，其实还是觉得，这两个行业的反差其实还是很大很大的。其实我刚开始那一段时间，我也一直思索这个IT怎么搞，所以后面我就想到这个，就是说如果还是按照，因为我个人理解就是说IT其实最大的难度，不是说引进一个系统，引进一个系统其实很容易，相对来讲还是比较容易，就比如说我去搞个HR，搞个OA回来，这个单个上其实我觉得难度不会太大。但是难的是什么？难的是这么多系统整合到一起，难就难在这里。

还有一点就是说，我们可以从中国这个企业的复杂度，我们也可以来判断一下，就是我也经常跟同行交流，举这样一个例子，比如说沃尔玛做得很大，这个企业很大，一年几万个亿的营收。如果我们的这个营收的收入跟他比，零头的零头都不够，但是你会看到它这个企业其实很单纯，它就是一个零售型企业。

但是我们国内的企业都不一样，其实我们这种企业，我个人意见觉得在国内很多企业中还是具备一定的典型性，因为我们企业，大的来讲，还是可以把它定为鞋服行业、产业，或者说纺织产业。但事实上我们跨在链条上面跨了多段，就比如说我们有服装的生产，有鞋的生产，然后中间有产品的分销，我们传统意义上理解的分销，然后我们下游还有自己的零售渠道。所以说我们可以简单理解我们就跨了三段，从IT角度来讲也是跨了三段，零售、分销然后生产、制造，但是制造的话，其实鞋的制造跟服装的制造又是不一样的。那么我们如果再往里面拨的话，鞋的生产，我刚刚讲的鞋生产，大部分人的理解可能是成品鞋的产品，但是鞋生产上面还有鞋底厂，那鞋底厂的运作模式跟这个企业的成品生产又是不一样的。那我服装生产上的上游，我还有我的制造，还有纺织，这些我们都有。所以它这个链条会拉下来会非常长。

那么还有一个就是说，信息化有跨多段这样一个需求。那第二个就是我个人理解信息化，就是说大部分情况下，信息化其实更多指的是核心业务的信息化，就比如说我可能是做鞋服生产，比如说我们这个行业，可能我把这个进、销、存管住，我可能就是信息化到位了。可能最多再加上辅助的，比如说财务，HR，可能再加上都不可或缺的OA，以为就完成了。但事实上，我想信息化的这个定位可能会比这个更宽。我们就是说不仅仅是定位在这个核心业务的这一块，我们很多的这种可能就是大家日常，可能不经意的，不留意的这些，我们都想把它弄起来。也就是说我个人把它定义成叫做全面信息化这样一个概念，就比如说我们开的订货会，我们就希望连吃、住、行，交通，门禁，这些都通过系统把它管理起来，就是这个意思。甚至于比如说我们今天这样一个采访，其实按照我的理解，可以把它理解成一个小小的项目，或者一个小小的任务。那我也可以用相应的，比如说像管理系统也好，把它管起来。我就举这样一个例子，所以说你如果定位一个全面信息化以后，你会加上你的链条又很长。所以说，如果是按照我们模块化建设，我说一句实话，你一百个系统都不够用。那你要把它整合起来，就是一个问题。

那还有第三点来讲，还有一个系统的应用性。因为系统多了以后，你会发现，但不是说每个系统针对每一个人，但是单独从一个用户角度来讲，他肯定会接触多系统，需要多个系统来支撑他的工作。所以说我们就举这个简单的例子，不同的系统之间你就是帐号密码就可以告诉他。所以说，如果你系统不具备应用性的话，再好的系也没有用。其实我们在IT推行的时候最大的问题其实是应用性。

主持人：对，就是你应用性达不到的话，说实话他也不愿意用。

宾寿成：对，他不愿意用，或者说他门都不进来，你门里面有什么东西他也不知道。

主持人：是的，确实是这样。就是刚才宾总也聊的这个，其实我觉得对于很多集团性的企业来讲，就是像您说的这种链条比较长的企业来讲，确实是个问题，就是您的想法越多，其实像您刚才谈到的这些，肯定也一听就是我们从业务的需求来讲，有这么多的需求。您的需求越多，要建设的内容就越多，内容越多模块就越多，所以这个模块越多呢，整合难度就越大。确实是有这样的问题。

宾寿成：所以说我们考虑到还有一点，所以说，就基于这个诸多的这个原因，所以说后面我在想，说实话模块建设是走不通的。我其实在这个问题上我做了两份规划，一开始的规划，考虑到刚过来，可能怕花钱或者什么之类的，我也不敢说做一体化，一体化肯定要上平台嘛，那上平台起步肯定就要高一些了，那投入什么肯定也会跟着来。那模块化我可能就是说，我用了这个我就买一点这个，那就可能在投入、什么切入上面就会容易一点。所以说我最早做的规划其实还是模块化的这个推行。但这个东西呢，我只用了两个月时间，我就自己把自己给推翻掉。因为随着我自己从这个岗位转过来以后，了解深入一点以后，我自己就把自己给推翻掉了。

主持人：就是个权宜之计，等于说是一个权宜之计，不是一个可持续战略的这样，可持续发展的这样一个战略。

宾寿成：对，所以后面我们马上就提出来，就说做这，要走一体化的这个路，而不是走模块化建设的这个路。所以说我们整个的这个IT的战略目标来讲，我们就是你刚刚提到的三个一体化。其实还有一个就是O2O的整合这一块，当然我们后面也会提到这一块。

那三个一体化，就是说财务、业务一体，横向一体，纵向一体。财务、业务一体其实这个大家都比较好理解，我也就不说了，这个是目前做信息化，原来可能觉得这个还是一个比较高的目标，现在可能把这个理解是一个必备的目标了。

然后这个横向和纵向一体确实也比较难理解，就是横向一体我个人是把它这么去理解，就是说对我们这样一个企业来讲，其实我们有多个这种同级的这种公司也好，部门也好，其实在企业内部管理，一个公司可能和我们这样一个部门，它的行政级别，在内部的处理方式上是一样的。比如现在我们是一个鞋的生产公司，它其实是一个单独的公司在运转，这公司的负责人叫总经理，但是我们内部运转可能我们是一样的，其实我们可以把它定义为很多的这种部门，横向的这种组织，比如说一个公司来讲，你比如说设计、研发、打样、销售、市场，比如说我们信息、IT、财务、HR等等，就是大家工作的内容和性质都不一样。怎么样在一个平台里面去共事，因为企业越大以后你会发现，任何一件事情看起来好象是很小，但是会涉及到多个部门，再小的事都会涉及到多个部门。

比如说对我们这个行业来讲，典型的就是订货会，订货会其实对我们来讲，很多部门都会和订货会有关系。也就是说我们这些，所有的这些内部的各个部门尽可能在一个平台里面去共事，那就是我们把它理解就是横向一体化，而不是说，我销售我就用销售系统，我HR就用HR的系统，分销就用分销的系统，然后生产又是生产的系统，那就不叫一体了。

主持人：其实就是部门和部门的打通。

宾寿成：部门和部门的打通，或者说产品也提到这个无边界信息流，也就是这个概念，就是把部门之间的这种壁垒把它消除掉。然后我的工作流向就可以跨部门的去流，但这里面不仅仅是，更多的是要在业务上能够横向去流向。而不是仅仅是这个OA的工作流，工作流这个太容易了，这个目前这个是比较容易的。工作流其实实际上按照我的理解，其实OA的东西，其实按照我的理解，你的专业系统越来越多，OA是没有什么用的，OA是解决不了什么问题。所以这个就是横向一体化的这样的，我个人的一个理解。

然后纵向一体化可能就比较复杂了，就是说我们大部分的信息化可能定位在我们自身的这个信息化里面，就是自身企业，就不会包含下游的比如说供应商，上下游的供应商。我个人理解就是说我们其实是一个B2C企业，就是说我们的客户，其实我理解，也并不是我们这些代理商和加盟商，我觉得我们真正的客户其实是消费者。我们这些品牌商其实最后要成败，我觉得最终还是要和消费者群去互动，也就是说把我们真正的这些服务的话，我们这些最忠实的，最后端的，就是真正意义上的，那才是叫服务。所以说这样的话，对于我们来讲，我们希望了解这个过程，这个中间，就是从总部到消费者之间这个信息壁垒，全部把它打通掉，那你才能做到服务这一点。所以说我们这样子下来，变成我们的信息化定位就不仅仅是我们自身的信息化，就是说把我们的代理商、加盟商一起把它信息化，所谓一起信息化大家也是在一个平台里面去共事，而不仅仅是你这个代理商我单独架个系统给你，不是这样的，是大家同在一个平台里共事。

而且这个平台，比如说目前也有很多企业在这么做，也有在局部也这么做，但是它的做可能更多的是要求可能分销这一块的，可能我要数据这一块。但是我这个就是定义的范围会更大一点，其实我们换一个角度来思考的话，比如说对于我们这样的公司可能我们拿掉两头，也就是设计研发和生产这两头，对我的代理商来讲，他是不需要的，因为他没有这两块的工作。那其他的其实你需要、他也需要，因为有些大的代理商其实他规模也很大，也是几亿个，或者上十个亿这样一个规模，其实他也已经集团化了，他也有很多分公司、子公司什么之类的。也就是说你需要的，或者我们自身的信息化，就是对于我们这个集团来讲，我把研发跟生产两头都拿掉的话，其他的我们要做，我们需要他也是需要的。那也就是说我们给他提供的也是一揽子的解决方案，而不仅仅是说只是说我要你的数据给我就行了，而不仅仅是这个意思。

主持人：那这个当中的话，您比如说像您刚才说的，我们可能有一些经销商或者我们的代理商，他也集团化了，他也是一个很大的公司了。那他本身他自身也有一些建设，就是他可能在信息化上也走出了有很多年的时间。

宾寿成：局部有，但是很少，因为信息化，说句实话，我们现在来讲，就我们这些品牌公司来讲，现在信息化谁说已经建的很好了？都还谈不上，经销商他们可能要滞后于我们嘛。然后加上我们之前稍微会有些引导，就是引导他们不要自己去搞了，因为IT本身一个很复杂的工程，所以我们品牌商都不好玩的转，何况他们哪里玩的转呢。

主持人：其实对于他们来讲也是一个很受益的事情，就是他们自己也不需要再配备这样的人才，可能也不需要再投入这样的精力，去做这样的事情。那您当时把这个规划提上去，领导们的反馈是怎么样的？

宾寿成：这个说句实话来讲，领导们是第一种规划，我估计结果是一样的，因为他不会去考虑到这些。

主持人：是，但是我是觉得是。

宾寿成：他总体上是肯定的，而且特别这个纵向一体化，老板们还是比较认可的。

主持人：因为他自己能感受到在这当中的一些问题。

宾寿成：对。

主持人：就是如果说是部门之间，它没有这样的一个纵向的交流，各个孤立的去做事情的话，其实你那个数据的意义不是很大。

宾寿成：这个一体化目标是比较理想的，但这个实际上完全做到这个一体化是很困难的。因为这个里面会非常复杂，所以说我们实际的执行过程中其实有局部的一个打折的。而且目前来讲，这个打折我自己也是清楚的，但是要根据实际情况去打折，也不能完全一体化，所以说是很困难的，目前也没有任何一个软件说，我敢支撑这样的一个一体化的目标，说句实话。

主持人：其实我觉得这个在任何一家公司，在做这样的规划的时候，不光是IT规划，我觉得可能任何规划，你要说百分之百的能实现，这个可能性还是非常小。因为像您刚才谈到的这个规划，它可能会涉及到多方面的问题，产品的问题、经验的问题、人才的问题，包括我们管理层的问题、包括公司在建设过程当中整个全员接受的问题和配合的问题，所以这诸如此类的事情非常多。但是我是觉得可能我们有这样一个大的框架。

宾寿成：就不会偏离这个东西。

主持人：但是我觉得从整个这个规划来讲的话，它确实是一个非常合理的这样一个规划。

宾寿成：最近我是打了一点折，还打了一点关键的折。

主持人：我觉得这个我们可能在打折的时候可以先考虑一下，这个折以后还可以补上。

宾寿成：那是，但是有些因为走不通，要走那肯定是先打点折的，先用迂回的方式解决了，但是不会偏离太大，不要偏离太大。

主持人：所以我觉得从目标这个角度来讲的话，就是从方法论的这个角度来讲，这个肯定是可行的，就是一方面的话，在公司内部和公司外部都形成这样一个比较协同的环境，其实也是现在大家提的比较热的这样一个概念，一般能形成这样一个协同的环境，第一个是你工作效率高，第二是数据价值，这个利用率会比较高。所以我觉得从各个方面来讲的话，我是看了您那个一体化的规划之后，我自己感觉还是，就是最起码我们是从对这个，就是IT对业务支撑的这种理解和从行业整个这个角度来看的话，它还是非常好的这样一个规划。我们现在其实已经在进行过程当中了是吧？

宾寿成：对，已经在进行过程中，而且有些方面其实也已经体现在这个横向、纵向、财务业务一体化这样的一个情况了。

主持人：其实就是像您刚才说的必须的财务、业务这个已经实现了是吗？

宾寿成：这个是比较好办了，那纵向，比如我们现在这个组织架构里面，我们都有把我们的代理商、加盟商都拉进去，那比如说我们现在这个门户，门户里面其实就一千人，就是OA这一块。现在比如说但不是说所有的代理商都要跑我们的OA，有的代理商他不需要OA，不需要用这个东西。现在有需要的其实都在我们这里跑，就是大家跑的是同一个平台。

主持人：其实我觉得这一点的话，我相信只要是我们有这样的一些想法，而且我觉得从高层的角度来讲的话，他有这样的意识，他能认识到这个重要性，而且坦率的讲，就是像刚才这个B2C的这个领域里面的话，其实信息化确实是非常的重要。因为就是这个C的量太大了，所以我们真的是要搜集到这样的一些信息，搜集到这样的一些数据，服务好这样的一些人，不借助于一些先进的手段它是不行的。所以说我觉得这一点的话，就是从公司的这种需求来讲的话，我相信这个动力也是很大的。所以我们的前程一定是美好的。

好，我们再谈专业的问题啊，就是其实刚刚也谈到了，我们今年，尤其是这几年有一些非常热的一些关键的环节。就是像B2C这个领域里面，我们知道像电子商务、移动啊等等这些领域还都是非常的火，尤其是电子商务。就是在去年以一些第三方平台，第一个是第三方平台非常的火，这是一个趋势，然后另外一个的话，就是像一些传统的企业转型电子商务，就是自己搭建平台，也是有这样一个风潮，也是大家都在做。然后呢，我们从一些第三方的电子商务平台获得的数据，真的是非常非常的惊人，就是这个销售量比如说一天可以达到几十个亿，这种感觉还是非常的让人，就是很震惊啊。但是我觉得所以这个领域的话，就是这种方式，我相信对于我们匹克这样的公司来讲的话，确实还是有蛮大的吸引力。那我不知道我们在电子商务这个领域里面有什么样的，就是之前做了一些什么，有什么样的计划，或者有什么样的期望值没有？

宾寿成：反正在说这个事前我先澄清一下，就是说因为我们公司有单独的电子商务事业部，就是说实际这个业务不归我管。但是因为我刚才也提到了就是我们IT战略规划里面其实有一个叫O2O整合这个东西。所以我是说具体的这个电商业务我不管，但是就是说我们为了要达到O2O整合这样一个目标的话，所以电商的情况我还是比较的关注。所以说就你刚刚讲的我只能说把我知道的，我自己也有一些理解，我也就说一下。

匹克其实做电子商务的时间，切入点其实也蛮早的，2006年、2007年就切进去了，当然切进去早期的话，更多的是利用第三方，你刚才提到第三方平台在做。然后现在我们的现状其实是第三方平台跟我们自建的官网其实都同时在进行，其实匹克因为经历过，我们切入的比较早，所以有些问题我们也暴露的会比较早，也甚至于现在可能有些品牌可能都还没遇到这个问题，所以说，我们现在在电子商务这个定位上其实是做了一些调整的，就是我们的CEO把这个电子商务的定位做了一些调整，之前就像你刚才提到这个，数据一拿出来可能觉得很可观。所以说我们前期可能更多的也是就你说的那个意思，把它定位为销售渠道啊，以销售指标，卖多少为荣啊，而且为重要的KPI指标，所以说我们在遇到一些问题以后，所以我们就把这个定位上做了一些调整：这也是一个电商，就不仅仅是卖多少量为主要的一个目标。就转变它其实是变成不是一个完全的销售部门，它其实更多的定位为是一个服务部门，这是通过电商怎么样要去服务好我们的品牌，服务好我们的消费者，它有这样的重要的战略，是这个意思。

主持人：其实也就是说电子商务这个渠道的一个，就是它角色的这样一个变化，之前是把它当做一个销售渠道，然后现在其实是把它当做一个服务的渠道来做，但是我觉得就是像您刚才说的这个中间，因为您也谈到了，就是电子商务是有专门的人在做这个事情。那我觉得我们就姑且可以从匹克再拓展一下，我们从一个大的领域来讲的话。

宾寿成：这个关系也不大，我们遇到的问题其实我个人也不怕说的，也不讳言，其实我们遇到的问题确实是，线上跟线下冲突的问题。

主持人：对，我觉得这个最核心的一个问题。

宾寿成：这其实就是一个利益博弈的问题。

主持人：对，是核心的问题，因为这个之前的话我们也看到，就是传统企业在走电子商务这条路子的同时，因为你们同时面临着两个问题，第一个你有你的代理商，另外的话，你需要走电商这个途径，那同时的话可能有一些代理商他也会走电商这个途径。所以在这个过程当中，这两个渠道它会有冲突，首先价格上的冲突，品牌上的冲突等等，你如果价格上没有区别的话呢，其实你电商这个渠道可能意义就不大。

宾寿成：其实我个人分析，本质上冲突其实是不大，其实这种冲突，更多的是扯不清楚的冲突。因为为什么呢？因为企业的线上、线下的消费者当然有一部分的冲突，其实你真正去分析一下的话，线上、线下消费者有一部分是重叠的，但是很多其实是不重叠的。也就是习惯线上的还是线上为主，习惯线下的还是线下为主，但是中间会有一部分重叠部分，但是这部分比例不会很大，它不会太大。所以说实际上，线上和线下影响其实不会太大，其实是相互有一定的互补性在里面的。但是事实上反正这个中国人很多事情你是扯不清的，说了有问题就是有问题。

主持人：是的，这个问题的话，我相信就是其实对于我，我其实也就是一个消费者，但是我觉得像很多您这样的角色，包括像匹克这样的公司的这样一些管理层来讲的话，我相信他们都感同身受，他们肯定也会意识到这样的一些问题。但是现在呢，就是有一些我们看到有一些做体育用品的也好，或者是做服装的也好。大家也采用了一种方式，就是品牌差异化，我用不同的品牌，就比如说电商销售的是这样的品牌，那在渠道销售的是另外一套品牌。

宾寿成：那就其实是另外一个范围了，因为为什么？品牌都不同了，它其实是另外一个范围了。

主持人：对，其实我是觉得确实是传统企业转型电子商务这个过程中确实会有一些问题，但是呢，我觉得这个潮流不可逆转。

宾寿成：这个是不可逆转的，这个是必须的。

主持人：不可逆转，只不过是在每一家公司可能它在这个战略高度也好，或者说大家把它这个角色定位也好，会定位成不同的角色。那您刚才也谈到了有这样一个结合，那这个的话，对于我们IT这边的一个要求来讲的话，它会有一些什么样的要求呢？

宾寿成：IT我现在要求的就是，我要让它尽快去实现这个O2O整合嘛，O2O整合其实更多的是利益的整合嘛，其实这个整合，就是建立在我们刚刚谈到的这个纵向一体化的基础以上。

主持人：您说的O2O整合是指什么？

宾寿成：也就是把线上跟线下绑在一起，就是价格体系的统一，利益模式的整合，其实就是为了解决利益博弈问题。也就是说我们可以想象着这样一个产品，也就是说比如说我北京的消费者，当然这个可能建立在以官网为主的基础上，你跟第三方平台是做不到的，因为第三方平台你不具备可操纵性嘛。就假如说我们北京的一个消费者，比如说访问我的官网的话，我展现的这个产品的价格信息就跟北京的门店可能是一样的。因为我们的价格机制我可以取决于线下的这个门店的这个价格体系。那这样子，它标价就一样的，但是线上可能大部分希望有便宜啊或者什么，那我可以结合多送积分啊，或者说我附送一点其他的礼品啊，这样的那不是这个价差其实也出来了。

这个就是说首先一个价格的问题，然后接下来我们要建一个比较大的订单处理中心，处理平台，也就是官网也好，第三方平台也好，所有的订单最后汇集到这里来，汇集到这里来，我们通过自动模型，把这些订单推送到全国各地去。比如说你是北京的这个单，就推到北京来，甚至于你可能是个国贸店，而且这个最近，我就推到你国贸这个店来。那可能甚至于延伸一步，现在比如说要快递送货，因为我们不是全国这么大的销售通路嘛，甚至于我不用快递，我自己给你送过来都可以啊，如果你是距离我一个门店比较近，因为现在位置服务这些都是很成熟的技术。只是说把这些怎么整合到一起而已，然后我线上有，因为订单推到你各个地方之后，然后再有一个全自动化的财务结算平台不就可以，我每一单。比如说我这个利益怎么分配，比如说你代理商多少，或者说加盟商多少，或者总部我再多少。

也就是这样子做以后，那我这个电商平台其实就不是我自己的，因为现在做电商都是其他在做电商，你让这个渠道的人理解：这是你的电商跟我没关系，那这样子以后我这个电商其实不是我的电商，不是我集团的电商，是整个这个价值链的，还是这个链条的共同的电商，共同的电商，那也就是大家的利益是共享、均沾的。那这样子我想，当然这个目标是很大，也不是一朝一夕马上就能建成的，这个倒是一个实话。

但是我想就是我们有这样的一个想法，去做这样的一个事情，但是这个前提就是说，你要有线下所有的这些，有刚才我提到的这个纵向一体化做支撑的，因为为什么呢？我比如说还举一个简单的例子，你价格不可能去人为的去动，人为的去处理，订单也不可能人为去分配，那要死人的，你不可能去做这样的事情，你肯定要全自动化，通过系统来做。那通过系统来做，你必须要有相应的数据来支撑，是不是？那也就是说，就跟纵向一体化这个又息息相关了。也就是说我要有各个门店的库存，这个经销商的、代理商的库存，我才能根据这些模型自动去配发，我要有它的价格档案，我才能自动刷过来，放到网上去，是不是这样？还有就是会员数据的这种全国的大统一。

主持人：是的。

宾寿成：所以说这个就是纵向一体又息息相关，就是倒过来讲又是纵向一体化的概念，所以没有纵向一体化的话，当然我现在也了解有些品牌，现在迂回在做。什么叫迂回在做呢？就是说有提出一个叫做共享的概念，就是总部建一个库，然后代理商把自己多余的认为滞销的货，全部手工的去弄到这个库里面来，然后他卖了，然后再把订单推到这些人，这个是一个迂回的策略，在一定的时间内，这个其实也是可以考验的，也是不错的一条方向。

主持人：短期内是可以先实行这样一个方式。

宾寿成：短期内是一个不错的方式。

主持人：其实这样的话，我们就理解说，其实已经不是说我在网上去卖货的这样一个概念。

宾寿成：我其实我就是一个平台。

主持人：就是一个平台，就是一个展示的平台，它可能更多的是一个品牌利益在里面。

宾寿成：就是说总部其实维护这个体系的运转，其实我总部我并不需要自己去发，卖货啊，发啊，就是接受订单，其实是大家的订单，不是我总部单独的独享这些订单的。

主持人：就是给代理商提供服务的。

宾寿成：是这个意思。

主持人：比如说他可能到你这个门店，没有找到你这门店，或者是去你这个门店不方便，甚至是给你增加了销售额，那其实代理商的话，他还是蛮乐意去接受这样的一个事情。

宾寿成：是，然后这样你可能这些服务也才能做得好，形成标准化服务。因为其实对中国来讲因为地大物博，其实现在还没有一个品牌能做得服务是标准。什么是服务是标准的呢？就是我在北京的服务标准跟放到广东也是行得通的。你会发现什么会员卡市场上很多，你们女孩子就更多了，但你会发现到外地是没有用的，可能这个店有用，到下一个店也是没用的。因为就是没有平台来做支撑的，没有建立一个全国统一的这种体系。所以说你像信用卡他们就做的比较好，他全国这种所有的规则、标准都是统一的。所以说我们在CRM这一块建设上面，其实我CRM框架都已经搭好了，只不过说这个规则，确实业务部门没定好这个规则来，所以我一直没起用。

主持人：其实也就是说我们从技术上来讲，我已经可以支持你做这样的事情。

宾寿成：对。

主持人：那我觉得这个的话说白了，就是一个前端的问题了，其实前端这边其实解决起来也很好解决。也就是说我们拿匹克的卡，会员卡可以在全国通用的这个日子其实指日可待了。

宾寿成：其实我框架设计上已经搭好了，但问题是业务部门，因为我要让他们一定把这个具体的规则定下来，因为这个规则一旦定下来，有些规则是十年、八年就不能变的，因为你变了就不能取信于消费者了。因为你这个，其实这个东西不在于系统怎么搭，是在于你运营怎么去运营。系统搭其实我现在可以说搭好了，但是问题你要运营这个才是一门学问，消费者也不是说马上就能过来了，过来你要把他们留住，你要跟他们互动，不是办一张卡，你以为他就是你的会员了，不是的，还早着呢。

主持人：是，而且像消费品这一类，尤其像服装这些，它其实忠诚度不是那么高的，它可能还不是像奢侈品，或者更高端一类的产品，这个忠诚度那么高。所以这个里面确实服务是很大的一个内容，就是消费者他自身的这种便利啊，或者他觉得对这个品牌的认可，可能更多的是取决于他对买这个东西的一个机会。

宾寿成：但我们还好，因为我们定位还是专业运动品牌这个概念上，所以它还是有很多可以延伸的，跟品牌那边合作的一个延伸的问题。当然如果比纯粹的这种，这种娱乐性，当然我们就是说，如果真的要去做，其实还是有很多东西可以做的，这个我们也想过一些元素了。但就是说，要有一个更高级的规格去运作这样的一个东西。

主持人：它可能还是要在整个这个框架里面，但实现的话确实不是说，真的是一下子就能做成的这样一个事情。

宾寿成：是。

主持人：其实我觉得这个途径也是挺好的一个途径，就是像您刚才谈到的，也是解决现在这样一个问题的途径。而且我是觉得，就是对于品牌的统一管理啊，然后对于给消费者的这种服务也好，都感觉非常的好。因为这个里面，就是整体不统一的话，其实像两个渠道的话，对消费者来讲，他也会遇到诸多的问题。所以我觉得这样的话，可能不管是对于我们公司匹克品牌，对代理商还是对消费者，其实都是可以从某一方面获利的事情。

另外一个就是，其实我觉得您刚才也谈到了，就是对于我们官网是做了这样的一个改进，就是我们自身的电子平台这样的一个搭建，我们现在其实，第三方的这种电子商务平台的还是在运作？

宾寿成：也在运作。

主持人：其实现在大家也是会有一些问题，就是比如说第三方的平台和自身平台的这样一个打通的这样一个问题，我不知道在您的规划里面，比如说像这些打通会不会也会涉及到这些方面？

宾寿成：会啊，会涉及到。就是刚刚讲订单处理中心的话，其实就是在一定上去打通这个多个平台的。

主持人：是的，其实现在也是在进行当中了。

宾寿成：现在应该来讲，我是计划今年初步能够实现这个功能，那今年如果实现不了，明年肯定要实现，因为其实我们因为现在在做的项目太多。其实本来这个项目像订单处理中心这个项目我们已经去年就准备开始做了，但是一直延缓，导致这样，延到现在我还没有正式的去启动它。但是我们等于是我们现在在做的纵向一体化的工作其实也是为这个在做基础，我现在正在把我们代理商这个后台，逐步迁移到我们现在这个统一的分销系统里面来做这样的一个工作。

主持人：好的，我们也会持续的关注，希望您有一些经验的话也可以跟我们分享一下。还有一些就是说除了电子商务之外，您比如说像移动、云计算等等诸有此类的也挺多的，包括像BI，但是BI这个领域里面，大家也会谈BA啊什么的，那么诸有此类的这样的一些东西，我不知道分开来说的话，您比如说像移动啊，这些我们是不是也有这样的一些想法？

宾寿成：移动我们目前来讲应该用得还是比较多的，因为我们这个行业最典型的就是订货会，订货会比如说我们现在订货会是全PDA的，而且是用的是在线式PDA，也就是说客户的一举一动，数据是全部都时时交付。

主持人：也就是说其实对于终端的这个，也就是移动终端的需求其实是非常的迫切。

宾寿成：我们这个用的比较成熟了，PDA订货这一块。然后物流的话，目前也一直用了很多年。但是物流这一块使用的话，我最近正在做，已经在做了，就是一个大的动作就是说我要用在线式这个PDA物流去做。原来就是说我们PDA可能是当做一个采集器嘛，扫完了带着电脑去插线去取数就出来了，然后我现在要用这种机站，就是对仓库几万个平方就是做全线的覆盖，就是PDA，就是PDA拿来当电脑使，就是升级这个，也就是主要为了提高这个物流的效率。然后手机应用这一块的话，我们现在像移动的工作流啊，平板电脑的这些都有，公司通讯录都有在用。

主持人：就是从公司自身的管理来讲，它已经开始移动应用了。

宾寿成：对，但是我们可能在短期呢，可能还是以这个PDA的应用为主，就是手机的应用为辅一点。

主持人：其实谈到移动的话，因为也比较火嘛，所以大家也会，就是尤其像市场，就是像提供商啊，相对这些团体来讲的话，他们也会把这个当做一个噱头，去推广或者是怎么样，但是也有一些人也说的比较实在的。就是说它无非就是一个原有的一种PC的一个系统的一个延伸。价值可能就是这么一个价值，您也是这么理解的是吗？

宾寿成：我也是这么理解，它其实是可以从这个角度理解，移动应用它只是我们现在，就是说其实我们往往，其实很多这个会，有时候讨厌讨厌什么呢？都是讲的最后的结果，但是很多人，或者常常很多人误解这个东西很好。但是事实上会发现什么呢？到最后其实都是展现形式的问题，后台始终都要一个强大的后台作为支撑，你后台不强大，它上面的应用其实都是空的，移动应用其实就是，不管是移动应用也好，或者其他应用也好，其实就是把你现有的一些资源做一些组合重组再展现出来而已。

主持人：是。

宾寿成：你想它如果不是在你原有系统上做延展，移动应用是无从谈起的。

主持人：对，其实要分的话，它可能也就是一个表现形式。

宾寿成：但是它有一个好的一点是什么呢？移动应用可以解决一个，就是刚才也谈，前面也谈到了，就是便捷性的问题，就是可以让用户好切入。它解决一个使用上面比较便捷的问题，它在用户跟进上、在推行上面会比较容易一些，就这个意思。

主持人：对，其实从本质上来讲的话，它的好处就是让你更加方便，更容易参与。本质上来讲的话，就是它可能对这个系统本身或者功能上啊，或者是本身的价值上来讲可能没有非常的。

宾寿成：还有数据的这种交互性可能会适实一点，所以在数据质量可能有很大的提升。

主持人：是，所以我觉得匹克这一块也是做的比较早，已经用了好几年了。

宾寿成：如果是PDA用的时间是比较长，手机移动应用的这一块的话，我们等于是去年开始用的。

主持人：是的，所以我觉得就是说，其实我们之前也是跟一些厂商的高层在聊的时候，他们自己也是有一些想法，就是说比如说包括像现在谈的比较多的，像云计算啊等等这些东西的话，他说我们在开始的时候大家可能会在这个概念上做很多工作，但是后期的话，就会觉得说其实这个是在给企业CIO在增加负担，就是你在谈这个概念的同时，他需要再花时间去了解这个东西。

宾寿成：现在就是概念确实太多太多，一个概念还没消化完，另外一个新的概念又出来了，因为这些厂家，它每一个厂家都会提一些新的概念，你提云计算，我就提说什么别的。然后你得去思考这个有什么关系。

主持人：对我企业有价值，是不是需要用它。

宾寿成：是，但是我们对付这东西唯一的好处就是我不管你什么观念，我把我自己的基础打好再说。

主持人：是的，所以这一块的话，我觉得其实他们现在也是在谈一些方法，还是希望通过一些交流，就是大家我做我的事情，我告诉你，我只告诉你说，他对你的业务有什么样的帮助，就是不要在这个概念上再多谈，我觉得我们非常拥护这样的事情。我觉得对于您来讲的话，肯定也是觉得有时候会有一些困惑。

宾寿成：我还好，因为我会坚持一些东西。

主持人：说明老板给您的压力不大？

宾寿成：这个还好。

主持人：就是有些CIO说，老板可能在外边听到云计算，回来就问他云计算是什么东西，对于我们工作来讲有什么帮助，我们是不是可以用它。

宾寿成：这个也是好事，老板如果有这个概念反而是好事，我们往往要往上去解释很多东西，很难解释。如果下面问你，说明其实这个意识比较高了，也关注这个东西了。

主持人：对，所以我觉得就是，其实现在已经是这样一个环境了，那对于老板来讲的话，他也不可能真的是在世外桃源里去生活，他也会遇到这样的一些问题。所以现在应该是比以前信息化建设难度要小一点了吧？您觉得呢？就是高层的理解来说。

宾寿成：相对要小一些，高层理解，包括其实企业或多或少一般来讲，这个也还要看它企业信息化的一个基础，比如说，就我们一个企业来讲，它有些部门信息化意识是很高的，他可以跟你做全权这种无缝的配合，那有些就比较低一点，有些人或者说很低，那原因其实是跟他之前用的信息系统是有关系的。因为早期虽然说有些模块化信息系统，但是人的观念的改变还是有很大帮助，有些业务部门，他自己很清楚脱离不了这个东西，那是他工作的一部分。那有些部门，因为他不理解IT，他没有IT的意识，就觉得这个跟我没关系。甚至于因为我们这个是一个传统行业，甚至有些人可能还以为这个IT就是修电脑的呢。

主持人：他这个理解的很对，他这个理解最起码是初期的。

宾寿成：我们举一个例子就可以来说明这个问题了，因为我也经常接到一些同事打过来的，推荐人的电话，说你这里需要人吗？我说需要，说谁谁学计算机的，这三个字学计算机的，他们认为学计算机的就可以了。

主持人：是，您可以把他，比如说我要做这个部门要达到的四个要求，先跟他们说一下。

宾寿成：我们也很难去跟他解释，我只能说现在学计算机的人太多了，我们做的活其实跟计算机没多大关系，我也只能这么去讲。

主持人：是，其实企业现在我需要懂技术的这个需求已经非常的小了，不需要懂技术。

宾寿成：何况你现在很多学计算机的，自己的计算机都玩不转。

主持人：是，对，所以我觉得这个里面确实也会涉及到这样的一些问题，那我觉得这个问题我们接下来还可以跟宾总再进一步交流一下。在这个之前我们先把这个业务这一块先再了解一下。

就是我们去年的话，也是整理了一些，就是现在企业应用的一些热点。其中的像整合，您刚才已经说了，然后另外的话，就是像云计算、移动啊也都是一些热点，当然我觉得这个怎么用，它现在市场的反馈还是不一样，企业的反馈不一样。移动的话技术很容易，而且这个价值比较容易展现。但是云的话，大家还是一个观望的阶段，就是基本上我们总结是一半是火焰，一半是海水，市场推广的很热，但是对企业应用来讲的话，大家还是很冷静，还是在观望。所以说我觉得这个可能会有不同的一个想法，那另外一块的话，就是商务智能，也可以说是商业分析。就是在去年大家也在谈说，BA可能会取代BI啊，或者是等等诸有此类的这样的一个说法。但是不管怎么说，最起码说明一点，就是商务智能，就是支持企业决策层的这个系统的这种要求已经是很明显，而且很热了。那我不知道在匹克这一块的话，我们是不是也有这样的打算？

宾寿成：是，现在有这样的打算，现在也正在做技术路线的这个评估，先把技术路线图确定下来。

主持人：那像您做技术路线这个评估的话，一般会考虑一些什么样的因素呢？

宾寿成：其实主要还是考虑柔性的问题，因为我在选很多系统还是考虑一个，系统的灵活性的问题。因为说句实话，就比如说做BI来讲，你说要BI要做什么，其实我也不知道，也不是我不知道，问谁谁也不知道。也就是说其实我们处于这种企业这种阶段来讲，我不知道其实没关系，因为比如说要盖一栋20层的楼也好，但是这栋楼具体你说怎么用，可能你的装修怎么样，可能我可以先不想好。但是这个地基要打多久，我要先想好，至少能够支撑我20层的，而不是说我盖到10层的时候我发现地基不够了，我得重新推倒，重来那就不要了。所以说我技术路线图在我个人理解，就是你上层应用再怎么变，我不会变底层就可以了，所以说我是现在正在，我们正在做的一个事，其实就是做技术路线图的评估。其实底层的技术路线，其实说句实话，现在放眼世界没几个，只有几家可以选，没的选择。现在大家好象BI，谁都能做BI，其实大家讲的都是展现层的事情，在底层支撑上面，其实，对我来讲说句实话，但具体我不会去点，我只有两家可以选。

主持人：那比如说？就是像您刚才说的，就是在底层架构上，当然您说的这个我也能理解，就是大家会在很多，就是会切入这个领域，就是我只要沾边，我一定来，我反正是拿这个来说事，这个我们完成可以理解。就是像您刚才说的，就是其实我觉得这个会有很多的CIO也会面临这样的问题。就是我在选型的时候我怎么样去选，我觉得您特坦诚啊，就刚才说我也不知道。

宾寿成：我先不关注上层的。

主持人：说到底它其实就是我在刚开始的时候我要关注一些核心指标，我其实我还是比较感兴趣就是您可能刚才也说到，关注的是它的柔性的问题，从这个架构上来讲，一个柔性的问题。那您是不是可以再具体的说一下，比如说这个架构的柔性，它是一个什么样的指标？

宾寿成：我具体来讲，比如说第一个，比如说我们要能够支持比较大的数据量嘛。第二个比如说我的这种，也就是说其实它的核心就是在数据仓库这一块，在DW这一块，也就是DW我不可能，就是比如说我一节历史数据抽过去了以后，就是整理成DW了以后，但是未来可能我并没有说，因为除了DW里边，这里面其实有一个业务体验的过程。我们其实很不成熟的一点是什么呢？就是在业务体验的这个过程，也就是说很多数据其实比如说，我就假如说举个例子，比如说我们店，其实我是有天气这个数据的，但是我在做这个DW模型的时候，可能业务部门没考虑到，就是把这个数据就没测过来了，那等于在量值这一块我就少了一个点，然后过了五个月，他发现我要这个东西了，那这时候变成这些数据还得重新再进来。那进来的时候我是，就是说原来这个DW都不能用呢，还是说我只是把新的东西增加进来就可以了，这个其实也是一个柔性的东西在里面，这是一个具体的柔性的问题。

因为其实我为什么说先不考验上层的应用呢？因为上层的应用说实话我也摸不清楚，它是在变的，但是我现在唯一能做的什么呢？我唯一能做的，我找一个东西能支撑你的变化的东西，那你怎么变，我就可以了。我就是等于说我不变应万变。

主持人：对，我觉得这个确实是非常好的一个方法。

宾寿成：因为这个是个理想，去把这个理清楚是理不清楚的，说句实话，不是说我个人理不清楚啊，我个人理清楚没有用啊。因为我去把业务需求摸需求我是摸不清楚的，我没有这个精力说句实话，现在来讲我没有这个能力，现在来讲，你叫我去摸清楚我是没有这个能力的。

主持人：而且像您说的，它可能也是在不断的变化。另外一个我就是想了解一下，就比如像您刚才说到的这种平台化也好，柔性也好，它其实也是一个方向了。那您觉得就是说像您刚才更具体的这样一些需求的话，它其实是在匹克这样的一个公司内，就是单个公司我们是有这样的一个需求，还是说从行业性的这个角度来讲？尤其是像我们这样一个属性的这样的企业来讲的话，这个是共同的需求？

宾寿成：BI其实来讲都是有共同的需求，只是说大家的建法其实都不一样。然后就是说但是现在我也出去跟同行也沟通过很多次，但是我理解目前想真正完全按照这个技术架构搭出来的BI好像也少，比较少。

主持人：为什么呢？您了解的原因都有什么呢？

宾寿成：就是可能更多是为了，第一个自己有些，底层的这个技术线路自己不去摸啊，可能真还不知道，说句实话。第一个有可能我们自身也不知道，就是这样去干了，也有可能是这样的原因。其实我觉得估计更多的是这种情况，为什么呢？因为早期我刚进来的时候，公司其实在跟一个供应商，一个我们原来的一个分销的供应商也做过BI的合作。然后我看了一下，当时我感觉，我进来时候他们已经在做这个东西了。然后跟踪两三个方案这个肯定不行，所以我就干掉了，因为当时那个项目很小，我就停掉了，我说这个就不要做了。其实我是前一段时间供应商给我讲这个完整的BI的这个技术路线的时候，我才发现原来那个路线不行在哪里。

主持人：就是当时是直觉。

宾寿成：直觉，不行，但是为什么不行我不知道，是这个意思。

主持人：其实我觉得您用的这个方法很好，先跟同行交流，交流完了之后知道他们的问题，然后回避他这个问题，然后再去设计您这个技术路线图，再跟厂商去交流。

宾寿成：是，所以我现在其实底层的东西，底层的东西好象大家都看不到，而且用户是不会关注你底层的东西的，他最后要的是上面的上层的东西，那对我们来讲我们还是要清楚啊，上边的动作再绚再漂亮，还是要底层支撑出来的。

主持人：对，如果是我的话，我也会那么考虑，你看用户嘛，BI嘛，用户就是老板啊，高层，所以我肯定要关注上面的这个东西。

宾寿成：要做底层的活比较枯燥。

主持人：而且您做这个事情的时候肯定沟通起来，您在说这个价值的时候，也很难表述，您把这个价值说，我跟老板说一下，我在做这个事情的价值，他可能自己都不乐意听了，听不明白。所以说我觉得您看之前我们有一些文章，就反应说BI的成功率很低，就是在中国的成功率很低。

宾寿成：其实现在很多的BI都是拿个崭新的东西直接去灌原始数据库，中间的很多过程都没做。

主持人：像您刚才说的这种情况，您定义它是失败的还是成功的？

宾寿成：应该来讲它也不算失败，所以说它只要，因为BI其实也有几种，我个人理解还是有几个层次目标嘛，比如说我们最基本的就是说比如说报表啊，拿报表弄出来那也算成功了。但报表也分很多层级，所以说你是这种，但我了解有些系统，它业务系统是不带报表，但我们这个是带报表的。反正我们这个定义就是我BI肯定不是为了基层人去用的，而至少是经理级以上用的一个报表，至少也是一个经理级以上用的一个系统。

主持人：对，所以说现在其实像BI这一块也是有不同的说法，有的人也是说全员可用，这个是会作为他的系统的一个优势吧。那其实我觉得不管是全员用，还是高层用，谁说到底是看公司的需求，公司业务的需求。

宾寿成：不，还是有点区别，这个BI还是要从底层讲，数据的组织是有区别的，因为你原始数据到DW的时候是跟你这个力度切的细处有关系的，如果你切的过细的话，比如说一个级别的数据到了DW可能就变成一个一千级别的，那你撑不了啊，所以这个度还是要把握的。你比如说像我们这个行业就更奇怪，你还要有尺码的。比如说你做一个BI要去展现尺码的话，那我可以说，估计多半这个项目是做不下去的。

主持人：对，其实我是觉得还有一个问题，是说关于应用的这一块的问题，您刚才也谈到了说可能企业不同的部门，大家其实对这个认知度也不同，不同的人对这个认知也不同，那我觉得其实像其他的话，它可能也会涉及到一个，比如说他们自身业务需求，做销售的，你给我上一套CRM那我就用它，我不用它我没办法，或者说你的数据就是在系统里，你不上也不行，我觉得这也是通过一个技术的手段去迫使他这样，或者是通过制度的手段去做。

但是您像BI这种应用的话，您觉得就是，会有一些问题吗？就是在一些企业当中，他可能会涉及到这样一些问题，就会说。我可能搭建了，或者是我的设想很好，搭建的也很好，或者说我系统上也都没有问题，但是从应用的这个角度来讲的话，就是用的不好。

宾寿成：如果是对我们来讲，BI要用可能没什么问题，为什么呢？因为BI至少可以做到展现很多很绚的表啊，这个数据它有穿透啊，有赚取这样一些。那管理层他感兴趣的其实就是这些东西，比如说我可以看到，第一页进去我是全国的大区的这种销售的情况。然后我想关注里面，点一下他就跑到省了，省之后可能就到市了，这种你传统的报表是实现不了的，那BI它可以啊。那这种它对业务线的这个管理层他们还是很有兴趣的，你只要做得出来他们还是很有兴趣的。

BI其实难不是难在后面的使用，我个人理解是难在你的数据质量的高低，还有一个你有没有真正把这个DW建好，这个是比较难，然后速度的防卫性能上面。如果是全员用的话，比如像我们这个行业，你要展现的，那BI有时候转转转，我比如举货品这条线，你要是转到尺码这一层的话，那这个BI我估计就很悬了，就非常悬了。

主持人：是，所以说我们有时候是谈说，这个企业应用不好会归咎为公司的文化也好，或者是高层的风格也好。但是我觉得最核心的是说，作为其实你IT也是一个服务嘛，但是你这个服务如果真的是基础夯实了，或者你做得真的是符合他的需求，这个用不起来还是蛮奇怪的。

所以我觉得真的是，跟您聊的整个匹克信息化建设也好，或者是包括您的一些经验分享我觉得都非常的有意思。就是我觉得宾总最核心的是说从自己的一个角度，从匹克的这个角度去跟大家谈了一些他的感受。那我觉得这个里面当然是仁者见仁、智者见智了，包括不同的公司，大家可能也会有不同的一个方法，行业不同，包括公司的整体的结构，或者是公司需求不同，它可能也会有不同的一些方式方法。但是我觉得最起码这些人是可以给大家一些借鉴，尤其是在行业内的一些借鉴。

那最后的话呢，我还是想跟宾总聊一下，就是您刚才也说到了，我相信您在具体的过程当中也会遇到一些问题，协调的问题，就是我们说的所谓的沟通的能力。就是它其实不是一个能力的问题，就是它是你很重要的，就是这个工作量的问题，这个工作量很大的。所以说您看您日常，我还得去选型啊，还得去考虑整个的这种规划搭建啊，还得再负责上下层的这种沟通。您在沟通的过程当中会有觉得对您压力很大吗？

宾寿成：其实信息化部门这种使用，其实跟现在这个社会一样的，就是富的越富，穷的越穷，这个是信息化一直好的人，你推什么给他，他都乐意接受，那就马上用起来。那意识比较差的，你推什么给他，他都非常阻止。在企业里面这个其实也是很正常，它也会存在这个贫富分化非常严重的时候。

主持人：那你总不能不管啊，这个贫富分化最要走到共同富裕呀。

宾寿成：所以说我们只能采取一个策略就是什么呢？就是说好的积极的，通过积极的，来带动一部分不积极的，只能是这么螺旋式的去走。其实因为，因为我们其实，当然我也可以提一下，其实我们的IT，其实更多的还是保姆式IT，我们并没有说一个系统上去的时候，到企业这个高度，就这么干，干下去，没有到那个高度。其实我们现在更多的是保姆IT，其实是靠我们自身的努力去推进的，主动去推进，所以说这里面就存在什么呢？上任何一个系统的时候，其实面我都没有铺到全部，除了像协同OA这样这没办法，要协调整体企业，像有些比如说，就比如说我项目管理系统，我下去的时候并没有推到全部，我可能是在几个中心开始推，有可能用得起来的，然后以他们用起来的人，再带动其他的这样的一些部门。因为我没有上升到，也不是我没有上升到，因为没有上升到企业整体去推进这个东西的一个高度，它会产生这样的一个问题。然后加上因为我们传统行业这种从业者的整体的这个意识，它还有一个意识很长期的一个培养过程，所以有时候我也打个比喻讲，就是我们很多东西都喂到别人嘴里面，但是他连最后吞一下那个动作他都不会做，你得把他下巴按一下进去了，你这个还得去做。

主持人：所以说我们现在基本上就是社会主义初级阶段这个路线图，先让一部分人富起来，然后带动其他人。

宾寿成：然后带动一部分人，慢慢的这其实也是一个意识的转化过程。但现在好一点，当然我们高层，公司的高层他会在行政面上会树立这样的一个意识，然后我们在推进的时候，相对的来讲，它不会有过于明确的阻力，至少就是说不会明着跟你，这个东西我不怎么样，不会跟我们对着干，他可以达到这一点。那剩下的就是说有没有具体行动来配合着一个问题来，有些可能就快一点，有些就慢一点。当然这个还好，就是说慢一点我们可以接受，我们可以允许慢，我跟内部开会的时候也经常提到，就是说我们慢一点没事，但是我们一定要往前走，不能停，慢一点这个没有问题。

主持人：有时候你压力太大了，反而适得其反。

宾寿成：对，比如说我们HR的推进它就是一个漫长的过程。但这个跟我们事实上的情况也是有关系，因为我们HR是不成体系，原来是没有体系的。那其实我们推进的过程也是慢慢的建体系的一个过程。所以说它这个原来底子薄其实有好的，也有不好的。不好就是说慢，推进慢，但是好的就是说，那以后你所有的这种体系的建立都可以基于系统的功能上基础上去搭建，那就不会产生冲突。那有些比如说HR已经，就是我业务的运作体系很成熟了，再来选型，你会发现，根本没有东西可以给你选。因为你想选一个完全契合你的，基本上是没有的，你不管选什么模块。我是个人这么理解的。

主持人：所以我们觉得就是像您刚才说到的那几个点也蛮重要，那这样的话，就是之前我们也在讨论说，现在比如说IT的工作比以前好做了，是因为什么呢？是因为业务部门的这种意识提升了，业务部门他会提需求，然后你IT来给我实现，所以这样的话，IT的压力就会小一点。

宾寿成：是，我们有些部门跟我们的配合很紧密，你比如说我们的销售中心他意识很高嘛。你会看到他，每天基本上，或者每一周都有不同的人会到我们这里来沟通或什么的，因为他经常他也会提点需求，当然他们要求很粗，一两句话，只是我们要去做大量的细化工作。

主持人：他可能提需求，他是从他业务的角度去提需求，你还得拿着这个跟技术去对接，跟产品去对接。

宾寿成：然后有些可能我比如说我们这个IM即时通讯工具，内部系统的，从几十号人，到一百号人，到几百号人，当然现在我们可以推到同时在线已经可以达到七八百人，这个都是慢慢在磨出来的。

主持人：对，其实我们说即时通讯的工具这个参与还是很容易的，因为大家平时也在用，个人可能也会用一些。

宾寿成：个人他就用QQ去了，我这个指的是内部的。

主持人：就是企业级的这种，就是从意识的角度来讲，他的接受程度会更高一点。

宾寿成：因为很多人，你比如说是，我进去看看没人了，每个人都这么想的时候，那就永远都没人。

主持人：是的，所以这一块的话，确实我觉得这个可能也算一个柔性文化吧。那您像我们公司的话，您一入职就给你挂上去了，你不上也不行。那这个工作都在这里说，所以这里面。

宾寿成：不是，这个就是说所以它有一个临界点的问题，体系其实就是个临界点的问题，你如果是上到一定程度，大家已经按照这样一个模式来运作了，那你新来的人，你把这个模式运转，你是进不了的，那他自然而然就有这样的一个概念。就比如说，为什么很多企业做OA，OA其实很难做的，因为比如说高层来讲，你拿纸的我也给你批，你拿电子的我也给你批，那很多人肯定就不会去找电子的，肯定就拿纸张去批了。所以这个就是说习惯的一个，其实信息化很多时候就是一个习惯的建立。

主持人：就是习惯形成的过程很难的，有一些企业，就是我记得我们之前也是跟一个公司高层沟通，他就在谈，他就遇到一个客户，就是一个厂商高层遇到一个客户跟他倒苦水，说你看这个东西就实现不了啊，你看这个每次，你这个系统那就是用不起来嘛。然后他就问说你们公司上班打卡吗？说打卡，说如果他迟到了会怎么样？说罚款啊？那你也这样，他不上来你就罚款啊。其实这是比较刚性的一种手段，这种方法的话，可能在某些比较紧迫的业务系统上。

宾寿成：有些是必须要刚性，但是你不能所有的都刚性，所有的刚性你的阻力会太大，别人会把矛头都指到你，那你是怎么死的你都不知道。

主持人：引火烧身，是的，所以说CIO这个角色呢，就是很多人都会觉得，就是有时候聊起来是苦多于喜，据他们讲成就感比较差。

宾寿成：很容易做成祥林嫂。

主持人：是，苦水比较多。那我觉得您这块的话，您比如说您之前做业务的，过来做IT的话呢，今天我跟您交流，聊这么多的话，真的我都已经感觉不到，就觉得您在这个行当已经做了很多年的这种感觉。那我觉得就是这里面，可能会有一个角色的转换的问题。您觉得就是之前那个经历对于您目前这个角色来讲的话，有什么样的帮助？就是那个角色的转型的过程，我觉得也还蛮痛苦的一个过程。

宾寿成：这个对我来讲还好，因为我本人，就是说我是刚开始在这个公司的时候，当时刚才也提到了，我就是做这个销售跟信息化结合的一个工作。那个是我既是销售部的负责人，但那个时候没有叫信息部这个概念，还没有这个概念，只是我一个人兼在这里，又兼在那里做而已。我原来一直在业务性岗位的时候，管理性岗位的时候，其实我个人对这种新兴的技术在企业里面的日常管理、业务运作应用我还是有点兴趣，所以说对我来讲，还有一个我自己也是读工科出身的。所以说对底层的这些具体原理上面我还是清楚的。然后加上这么多年工作，其实因为这个高层的工作，基层的工作，因为我做了太多，这个工作经历上。你比如说谈市场啊，谈客户啊，跑机啊，扫机啊，比如说你仓库里面搬货啊，配货啊，搬货架啊，装修啊，规划图纸这些我都干过。

但这个带来一个好处就是说，其实IT作为一个管理者来讲，必须要杂，对我们来讲，我们的这个人才培养方向，我也跟下面定，我们叫一专多人方向。就是项目经理必须要有专业，然后在这个基础上也要做横向的这个延展，但是又必须要有专业方向。那对于我们管理者来讲，我们也只能成为杂家了，因为我们无法成为专家了，因为什么？因为刚才你也提到了，因为我们要关注的视角确实太多太多，但是我的经历刚好又辅助了我有这种杂的可能性在里面。

所以说在这个过程中，就是说因为我从业务转过来的时候我有一个好处，就是我跟业务部门沟通，就是障碍相对就会比较少一些。那么加上我就是说技术的这个原理的这个底，还是有一点作用。所以说这两头衔接，技术跟业务的衔接我也能去做，至于底层的什么事情我不管，我只是说路线图我们拿出来先确定，各种技术的路线图大家还是不要出现太大的偏差，就是这个我还是要把把关。

主持人：是的，所以说其实之前的经历对您现在这种决策的话，其实有很大的帮助，就是包括像您之前谈到的，像这个一体化的概念。您可能之前不做业务的时候，没有这么多工作参与的时候，您根本就不知道这些环节是一个什么样的环节，打通的意义何在。所以说这样的话，确实是之前那个经历的话，对您现在这个角色可以说是有一个，这种方向上啊，就是对于业务整体的这种熟悉性上来讲，还是有很大的益处。

那您刚才也说到了，就是说是一个比较坚持原则的人，其实我觉得，就是比如说在日常的，我觉得CIO在部门之间的这种交流的话，我觉得您可能没有太大的障碍，因为您懂业务，而且其他的业务您也懂，那销售的话，或者说其他的像库存啊什么的之类的，这个您完全可以用一样的语言去跟他们交流。

宾寿成：生产我们也接触，之前的经历。

主持人：是，那我觉得就是说在跟高层交流这一块的话，就比如说之前可能很多CIO会有一些困惑，就是比如说我怎么去跟他讲这个价值，比如说选型让我来选了，那这个产品我选定了，咱们最后拍板呢，说实话这个拿钱还是要让老板拿钱。所以说这个里面就是跟高层的沟通可能会觉得有一些困惑，不知道您这边的话，有什么经验可以跟大家分享一下？

宾寿成：因为每个人做事都有自己的风格，每个企业也有自己的风格。第一个的话，自身要对企业的风格要比较清楚。那第二个话，就是我们自己要做什么也要清楚，就是说你要有些东西轻重缓急自己要排一下。就是说其实东西很多，你想把想象成好，什么东西都好。所以这个轻重缓急，因为每个企业最主要还是，就是根据企业的特性而去做一些事情的；第二个就是讲的我们自己要做什么，也是要想清楚，你自己都不清楚，你去跟老板讲是很难讲清楚的。我们清楚了，那你跟老板讲你才有底气。就是他要问你什么，你什么都行。那就是说他看到你都想清楚了，他也就放心给你了。你如果自己都不清楚，他也觉得不放心给你。

主持人：所以这个一方面是我们自己还是要有这样的能力和经验，另一方面还是要做好功课。

宾寿成：其实我们的投入其实是非常有限的，但是我们也是尽力在推动一些事情。我们也用了很多开源去做一些事情的，有些是因为无米之炊吧，这个投入还是很有限的可以说，但这个也是很正常的，每个企业，大部分，因为不可能说你随便花吧，没有老板会这么讲的，没有这个道理是吧。

主持人：是，尤其是我觉得他毕竟不是像业务投入那样可以立竿见影的效果，它的收益。所以这一块对于企业来讲也比较谨慎。

宾寿成：还有一点就是比较有用，还有一点其实最管用，就是有些项目你争取接受我们可以作为发起人，作为执行人。但是一定要让，能让业务部门去推动的，一定要让业务部门去推动。就是在这个需求的提出上面，那这样老板就认为不是我们在花钱，那是业务部门需要，那就不是我需要的。

主持人：这个不能让业务部门的人看到。

宾寿成：这个不存在。

主持人：开玩笑，对，其实我觉得这才是一个比较正确的方式，因为确实不是说我要为上IT而IT，而是为了支持业务才上IT的，所以说真正的费用承担部门来讲，或者花钱部门来讲，是业务部门。

宾寿成：当然不是所有项目都能试用的，甚至有一些东西我们就可以让业务部门去试用一段时间，他们自己觉得好了，那你们自己去跟老板提。那就更有发言权了，因为我已经用过了，跟你这个完全买一个没用过的，只是停留在嘴巴上的又不一样了。

主持人：对，所以我觉得这也是一种方法。我们刚刚谈的，跟内部打交道的这种方式，跟外部打交道，比如说我们可能也会跟不同的一些供应商去接触。那么在选型的过程当中，实施的过程当中都会有接触。那么在跟这些，因为我们觉得我们在跟厂商聊的时候，他们都觉得都挺好的，我们跟那个企业用户有很多伙伴关系啊，那我不知道从您这个角度来讲的话，您跟这些供应商合作的时候，我们一般是用一些什么样的一些方法或者是大家是一个什么样的关系？

宾寿成：我对我们内部灌输一个理念，但这个理念我在这里说出来可能要得罪我们自己的同行了。就是我认为啊，IT项目的失败，其实我觉得责任，甲方的责任要比乙方更大。

主持人：就是我们企业用户来讲的话，责任更大是吗？

宾寿成：不是，就是我们自己自身甲方的责任要比乙方更大。

主持人：为什么呢？

宾寿成：因为说句实话乙方对你甲方是不可能了解，只有你甲方才了解自己，应该做什么，能做什么，第一步做什么，第二步做什么，只有甲方才清楚，那资源的调度也只有甲方才能做，乙方是做不了的。而且中国的企业，每个企业都有自己的有些拿得上台面的，很多拿不上台面的。乙方再强也只是了解拿得上台面上的东西，拿不上台面的他肯定永远都不会了解。

主持人：是的，所以这个过程当中，可能也是需要您把这些阳光的或者是桌面下面的这些东西，要有一个你自己向要想清楚。

宾寿成：还有一个你讲了，一定要去主导，我是反感什么呢？就是我是花钱请你来的，什么事都是你的事，跟我就没关系了，我的原则上要求就是，这些事都是我们的事，他配合我们做的。我觉得要达到这样的一个程度才行。如果认为什么都是乙方的，这个估计要么你花钱花的很多。

主持人：服务费也会很贵的，是的，所以这个的话我觉得可能对于IT部门的这个要求也比较高。

宾寿成：我们有些老员工意识是这样，这个概念培养很难的，因为中国人的这个每个人都希望自己是坐在那里：好，干吧。

主持人：对啊，我买的东西你安装一下还不行吗？

宾寿成：是这个意思。

主持人：对，所以我觉得这个，毕竟它上系统不是说买一件衣服，或者买一个电子产品那么简单的一件事情。我觉得宾总刚刚说的这一点很重要，就是一定要把它当成自己的事情来做。

宾寿成：对，当成自己的事情，而且尽量是什么呢？没有乙方支持你都能做，那是最好的，当然这个有点长。

主持人：是，因为毕竟还有一些他的产品，还有他系统的一些指标在那里，所以我觉得归根到底还是一点，就是我们还是要做，在整个这个建设过程当中，还是要以主人的这种身份来出现，来主导这个事情。

宾寿成：是，你这个总结的非常好。

主持人：其实我们这个很多年了，大家都这么说，但是真正实践的，我不知道，但是我觉得最起码在我们匹克这边的话，是看到是这样去实践的。我们也希望更多的公司能这样去实践。当然我觉得在这个过程当中也会有这样或者那样的问题，包括比如说我们在用一些国外公司的产品的时候，会遇到一些水土不服的问题，当然这个里面是一个妥协，我觉得这里面是一个妥协。但是不管怎么样，我觉得最核心的是说我们在搭建信息系统的时候，是会有一个，我们是要清楚这个目标是什么，就是说不管是执行公司的战略也好，或者是我们要实现某一个短期的目标也好，但是我觉得最起码是不能偏离这个目标，是为IT而IT，那样的话可能就是步入歧途了。

宾寿成：是。

主持人：是的，所以我觉得今天呢，我觉得跟宾总聊的也是非常的愉快，我觉得收获也是蛮大的。另外的话呢，我们这边也会去关注匹克接下来的一些信息化建设的情况，我们也是希望这些经验能跟大家去做一些分享。当然我觉得今天在看我们这期对话的会员，如果大家有什么样的想法，因为会员里面也有很多都是顾问啊，包括也是企业的CIO，也可以参与进来我们进行交流。我们也非常愿意让大家，一起我们来就这些话题做一个沟通，谢谢宾总，谢谢大家，再见。

宾寿成：好，谢谢。