CIO走出“控制导向”进入商业世界

对于公司C级别管理人员作为其他公司的董事会成员来承担职位，这是司空见惯的，尤其是如果他们任职的公司是母公司主要资附属公司。这背后的原因很简单，能看到母公司和子公司双方业务的人成为董事会成员。这可使双方深入了解彼此，通常会产生这样的协同，即一些母公司知道如何转移到规模较小的公司并提供优势。

但是董事会成员也会面临很多新任斗争，对于CIO来说，这些挑战可能加倍困难。

首先，IT如同工程和金融一样是一个控制导向型行业，这已经不是秘密。对于CIO来说，当他作为董事会成员走进一个董事会，而不是作为一个公司职员，他很难“摆脱”这种控制。如果这个公司是科技行业，当 IT 和技术操作进行讨论时，对他来说更难保持沉默。原因是对于该做什么，他有他自己的看法，并且他的看法并不一定与公司总裁的指示一致。

但是，快速浏览一下《罗伯特的顺序规则》(或其他董事会经常使用的会议行为指南)快速区分董事会的任务是审查和制定策略而不是尝试运行公司的业务经营。必须提醒董事会成员(特别是CIO)不要跨过这个分界线。

下一个问题，CIO董事会成员可能会问自己，如果他不应该决定公司的业务如何运行，那他可以给公司带来什么价值呢?董事会对科技公司的价值通常表现为几种不同的方式：

•R&D (研究和发展) 和其他技术联系，CIO /董事会成员可能使公司在项目或追求中盈利;

•有些情况下，母公司提供的IT资源、人才和技能可用于帮助子公司实现它的目标同时管理自己的业务;

•技术咨询(如果 CIO 被需要的话);

•业务和精通技术的结合可以在战略制定上帮助公司。

大多数CIO不会进行董事会参与的正式培训，所以需要一点时间学习。然而，更多的企业认识到，CIO (和母公司的其他职员)知道如何从他们自己的领域使最强的董事会成员兼备商业智慧和技术。他们也能够把所负责的董事会职责放在第一位，从公司的角度观察事实而不是从母公司的角度。母公司在很多情况下都可能是子公司最大的客户。

假设对大多数CIO来说，一个科技公司董事会的责任并不是一个无足轻重的事业，即使是一个母公司的附属公司。但对许多人来说，这个角色迫使他们走出熟悉的“控制导向”行为并且远离IT进入大的商业世界。这种经历最终造福了CIO和他们的员工，员工们也渴望一些自治，创造性的对待日常工作并且寻求最佳解决方案。

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