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五矿信息化的“V5”之路
中国五矿集团公司的V5工程是以ERP为核心的应用体系平台支撑的一项长期的管理变革项目,是实现IT治理的一个重要途径,承载了集团公司决策者和广大员工对企业管理变革的理念和变革意愿,是五矿管理变革的一个品牌和象征,V5工程的众多创新将使其演变成为引导五矿变革和创新的旗帜和火车头。
2009年12月,V5工程二期项目圆满结束了,五矿进入了一边建设一边运维的阶段。出于对运维的高要求,在2010年7月,五矿选择了东软来提供基于SAP ERP的运维支持服务,协助五矿梳理日程运维流程和规范。据朱晨炯介绍,五矿也是在考察了IBM和东软等众多企业之后才选定了东软,因为东软在IT运维市场中占有非常大的份额,其企业规模也比较大;而且,东软不只能做运维,还可以做项目实施,有很多经验能力可以应用到运维方面来;此外,人才机制也是五矿选择东软的一个重要原因,虽然也会存在实施运维人员的个人流动性,但是东软拥有强大的人才储备机制和培训机制,可以源源不断的为五矿提供专业人才。据了解,此后,五矿还与东软陆续合作进行了五矿风险管理系统开发项目、有色决策平台开发项目、金融物流财务业务一体化项目和投资决策平台开发项目。 高效实施,有效落地 2011年5月,V5工程开始进行第三期建设,此次五矿的计划是把ERP的功能和范围推得更广,并且设立了十个子项目。而这一次工程的浩大程度,用朱晨炯的话来说,其中一个子项目的工作量就相当于最初的一期V5工程! 一个最典型的例子就是邯邢矿业ERP项目,据介绍,邯邢矿业ERP项目实施范围共涉及22家单位,其中11家为财务一体化单位,11家为财务业务一体化单位,分布在河北、安徽、山东和辽宁四个省内。其中ERP系统功能设计涵盖了生产、采购、销售、工程项目管理、库存管理、财务等所有核心业务。朱晨炯对此评价到:“邯邢矿业ERP项目是一个百人会战的项目,实现了四个创新、五个提升,建立了一套运维管理体系。” 另一个例子是关于V5三期的人力资源管理项目,五矿计划将人力资源管理推广到全五矿集团。朱晨炯指出:“人是企业的第一要素,如果不掌握准确的人力信息,就无法开展人力资源管理。”而五矿的人员规模已经从2000年前的四五千人,扩展到目前拥有11万在职员工,涉及成员企业450余家,从企业层级来说,所有员工也被划分成了11级。要在短时间内把11万在职员工的全部信息都放到统一的SAP平台上来,其难度可想而知!而五矿在三个月的时间内就完成了11万人的数据全部录入,并且成功梳理了人力资源的信息标准和职位标准,五矿如此的高效率赢得了实施方IBM公司的高度赞叹。 截止到目前,五矿的SAP系统已经覆盖到了62个单位。在谈到ERP给管理带来的明显效益时,朱晨炯为记者举了几个常见的例子:一、如采购计划,对于分布广泛、分散而且远程的矿区企业来说,在上ERP之前很难实现集中采购,实施了ERP系统后,集中采购业务从提出到执行的时间由原先的20天短到5天左右;二、在统一销售方面,每笔销售结算单时间由原先1~2天,缩短到目前的20分钟以内完成。通过ERP系统,可以直接计算出商品的价格波动区间,只要价格不超出区间外,就不需要进行特别审批,这样一来,不仅节约了管理成本,也提高了工作效率。而让领导层感觉最明显的是,通过ERP系统,五矿实现了财务业务一体化,财务月结时间由以前每月25日关帐,8天时间月结,缩短到目前的每月自然月结账,3天内完成月结;工程项目转固由以前1~2个月左右时间缩短到1周左右。很多管理的决策和创新的理念可以通过信息化的手段和工具,快速执行、落实下去了。 V5的威武历程还将继续,而对于有着二十余年信息化行业从业经历的朱晨炯女士来说,五矿信息化的飞速发展也让她感触颇多。朱晨炯表示,在她看来,任何企业的管理都离不开信息化,管理策略的执行和落实必须依靠信息系统工具,如果没有信息化,谈管理提升、管理创新就没有抓手。作为IT部门,也应该尽量参与到企业的决策中去,因为IT技术可以帮助管理创新的理念更加符合落地的要求。而当企业在不断发展的同时,信息化肯定也要不断的进步,作为IT技术人员来说,本身也需要转型,要从被动的接受业务需求,转变到主动参与和业务人员讨论需求。朱晨炯表示,为了与时俱进,自己对信息部门的工作人员提出了三个要求:第一、不能丢掉IT人的技术本行,对市场的新技术应该敏捷实践;第二、要具备项目管理的能力,第三、要具备沟通能力,能够与业务人员主动讨论沟通需求。
责编:刘沙
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