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361°CIO罗征：让信息化建设指导业务
于鞋服行业所面向的市场需求变化快、产品种类繁多、周期短、销售渠道庞大、销售环节复杂、终端零售商对业务响应速度有着很高的要求，如何对市场、客户及商品进行有效监控，如何有效地管理销售终端、捕捉消费者需求，这需要一条完整高效的快速供应链体系。
从361°品牌说开去
如果说三年前三六一度击退耐克夺得央视当年的“体育赛事直播”节目合作伙伴赞助权，它只是一匹黑马，那么，经过几年稳扎稳打的三六一度，凭借其品牌营销、实力传播，这匹曾经的黑马正朝着国内、国际体育用品市场一路奔驰。“亚洲，多一度热爱”——广州亚运会上三六一度品牌通过这一亚运口号得到了淋漓尽致的阐释，即将到来的深圳2011世界大运会，三六一度已经成为这一赛事全球合作伙伴。
当然，这些光鲜亮丽的背后，如同其他消费品制造企业一样，三六一度无法避免竞争激烈的市场环境所带来的种种挑战。不管是构建高覆盖率和多种渠道并存的分销网络、还是建立对终端数据快速反应的零售终端、又或是应对大规模生产所带来的一系列管理上的挑战，对于罗征来说，都给他带领的信息化团队提出了很高的要求。
由于鞋服行业所面向的市场需求变化快、产品种类繁多、周期短、销售渠道庞大、销售环节复杂、终端零售商对业务响应速度有着很高的要求，如何对市场、客户及商品进行有效监控，如何有效地管理销售终端、捕捉消费者需求，这需要一条完整高效的快速供应链体系。
罗征说：以品牌为核心的快速供应链体系的建设将是未来现代企业竞争的关键。罗征这样比拟三六一度的品牌和
供应链管理信息化的关系：如果“品牌”是三六一度这把尖刀的刀锋，那么“供应链”就是三六一度的刀背，这把尖刀要砍向何方、力道如何，一定缺不了一个厚重的刀背；如果“品牌”是三六一度这把狙击枪的瞄准镜，那么“供应链”就是三六一度的子弹，这把枪要射向何方、准度如何，一定需要一颗击中目标的子弹！
三六一度的品牌，和三六一度的供应链管理信息化体系紧密联系在一起。
361°的供应链艺术
罗征说：大型企业对物料的管控都是非常精细的，所以最终竞争的核心就在于供应链体系的完整度和灵敏度。这也是他反复强调“供应链艺术”的原因。
三六一度每年有6000多万件产品，每个产品都有唯一的编号，通过三级标准体系，产品和编码之间进行一次性关联，任何环节发生问题，都可以迅速反馈到上一环节，权责有着非常明确的界定；三六一度的供应链体系覆盖到数百家加工厂、近万家终端网点，通过上下游标准化的对接，错误率低于万分之一。
除此之外，在罗征的主持下，三六一度也在不断深化信息化应用：投资超过千万的集团数据中心的建设；业内第一套立体仓储WMS系统的实施；可供4000人同时使用的订货会管理分析系统的实施，使三六一度单次订货会流程不到3天；覆盖集团下属30家分公司，3个办事处、55家外协工厂的办公审批系统的建设……
不管是三六一度的快速供应链体系，还是对三六一度信息化项目的把控，罗征都非常自信，而这样的自信来源于：他所带领的三六一度信息化团队。
让IT指导业务
罗征毫不避讳信息化部门的尴尬，他把这种尴尬归于评判标准的缺失：信息化的成功往往是业务部门的成功，而信息化的失败却是IT部门的失败。
如何让信息化部门发挥更大的作用，实现更大的价值，罗征也有自己的思考。他认为，信息化部门的发展有四个层级：第一、IT基础维护，实现对网络和硬件的维护；第二、IT运维，完成对数据中心、
服务器等运维；第三、跟随业务需求，上
软件上系统，帮助业务部门解决问题；第四、把信息化团队打造成业务能手，用IT的思路帮业务部门理顺业务，帮业务落地。
罗征说：“具体到业务本身，业务部门最为熟悉。但是在
企业信息化的构建中，业务需要通过数据链去贯通，数据如何生成、以怎样的标准流通、数据在业务流程中如何管控、怎样才能帮助企业提高竞争力……信息化部门才更为清楚。这就造成了一定的鸿沟，我们不能要求业务人员成为信息化的专家，所以就要求信息化部门上升到一定的高度，才能帮助业务部门。”
这也是罗征打造三六一度信息化部门的思路。从最初5个人的IT部发展为近50人的信息管理中心，罗征希望自己的团队不仅是IT的行家，更是业务的能手，这样才能让IT指导业务。
下一盘稳赢的棋
对于三六一度未来的信息化规划，罗征成竹在胸：现在的三六一度已经实现了供应链部分的闭环，今后会把设计、生产、品牌、财务等各个环节形成一个大的闭环，继而进一步升级为更精细级的供应链。
对于企业信息化建设的方式，罗征认为有两种套路：
第一种，为提升企业的软实力，购买各种软件，实施各种系统。作为IT部门来说，既能给CEO一个交代，也能实现对企业信息流的表达。
在上系统的过程中，不断挖掘企业的需求、疏导系统与业务的关系、理清各部门的分工协作……这样一来，企业信息化是一个很热闹的过程，信息化系统各司其职，可以解决很多单元领域问题，公司也能看到成效。
这种信息化建设思路的好处是：一开始可以忽略很多矛盾，不用充分考虑协同、集成的问题，待信息化深化应用之后，信息化队伍比较壮大、受重视程度比较高的时候，再去解决和协调。在这样的信息化建设模式下，每项信息化技术都是有针对性地解决业务部门问题，所以阻力也相对较小。
当然，这种信息化建设思路的弊端也很突出：因为起初没有考虑系统间数据流通的问题，信息化建设先快后慢，甚至后期很多系统需要推倒重来；当孤立的系统发展相对健壮的时候，彼此的鸿沟就愈发凸显，信息孤岛也日益增多。如何逾越各系统间的鸿沟，打通信息流，是一项巨大而复杂的工程。
第二种，信息化建设初期，基于企业现状进行IT规划，通过大量的基础工作，打通企业信息流的任督二脉。譬如鞋服行业的信息化建设，开始进行数据的整理、货号的规范、原料的编码、包装的规范化、设计元素的定义、物流操作流程的标准化……这些工作与传统的信息
化工作关系并不大，甚至会遭受其他部门的质疑。但恰恰是完成这些琐碎工作之后，实施信息化项目的效率和成功率会极大的提高。
六一度正是如此进行着企业信息化的布局。罗征坦言，以这种方式开展信息化工作，开始是很孤独的，也会遭遇一定的非议。业务部门会质疑信息化部门的定位、甚至
CIO的定位，他们往往会认为：“IT部门不是应该买软件，上系统吗”？在这个过程中，还会触及很多利益，业务部门会认为开始要做大量的“无用功”，这就一定要获得领导的支持，需要强大的推动力执行下去。
罗征认为在信息化项目初期，对业务流程的梳理远远比软件选型、系统招标这些工作重要，同时他看重专业的咨询公司的力量，他说：请专业的IT顾问公司协助企业的信息化规划，是一种事半功倍的方式。
短短一年间，罗征作为总负责人对三六一度鞋、服、配件设计体系和生产体系标准化进行改革，完成了设计体系、开发体系、生产体系、物流体系、零售体系数据标准化工作。一年的准备周期，看似很长，而贯穿三六一度整个上下游供应链的销售、物流、分销系统的实施周期只花了七个月，相比同行业其他企业的四到五年，节省了一半以上的时间。在供应链快速物流领域的突出成绩，确立了三六一度仓储准确率行业第一等多个领先地位，更获得了诸多国际知名咨询公司颇高的评价。
如果说，三六一度借助CCTV5这个对外交流的重要窗口，全面展示品牌国际化及产品专业化的形象。那么，信息化技术所带来的技术变革、以及更深远的管理变革，为三六一度的发展提供了稳定而高效的支撑。在企业信息化这盘棋局中，罗征无疑是个高手，在关键点上果敢的落子，运筹帷幄，就是一盘稳赢的棋。
责编：罗信
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