CIO“多栖化”：六种能力是关键

造船被认为是建造海上科技城市，产品对象和建造过程复杂，一般船舶产品的建造周期需要2-3年，但同时，一家船企一年内又要建造二十几艘船舶，所以，造船管理既是项目型的，又是多项目的。也正因此，在像沪东中华造船这样有着七、八千名员工的大型国有造船企业里搞信息化，难度是十分巨大的。

多年来的造船企业信息化实践使我深刻体会到，一位合格的CIO必须具备多方面的素质，必须是管理与技术的“两栖型”人才，而且CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。

首先，CIO应该成为IT技术专家。作为一名信息主管，首先应该全面掌握和知晓整个IT技术宏观发展、前沿技术及其变化规律的专家，应该具备相当扎实的信息技术知识和系统开发能力。

其次，CIO应该成为本行业特别是本企业的业务专家。作为大型企业的IT主管，主要就是要围绕解决企业的业务问题来开展工作的，现在，众多企业都将IT管理提升到战略层面，如何统一考虑各业务部门的需求，从全局角度考虑对信息资源的合理配置和共享，对整个业务流程要有全局性的把握，从而更好地为业务服务，是作为CIO必须重视的首要问题。

此外，CIO还必须具有全面管理企业信息资源的能力。通常做技术性工作的人才由于工作经验集中在技术领域，往往缺乏洞察企业其他方面工作的能力。因此，同时具备多方面管理能力的高级人才真是“一将难求”。

CIO的远见

CIO必须具备远见，作为一位成功的信息主管，要能够制定长远的信息化规划，而这种规划又一定要和企业的长远发展目标相结合。

CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策过程，特别是把有效的数据搜集起来为企业的业务提供决策支持，所以CIO首先应该考虑怎么将IT技术和企业的商业战略与业务特点匹配、融合在一起。CIO的战略定位，是从关注短期目标到中期目标再到长期目标，所以CIO还应该关注IT怎么使组织发生改变?IT怎么来支持企业的战略?以及怎么把IT资源作为企业的稀缺资源和企业内部的其他资源，比如人力资源、企业文化、业务流程、商业模式等等组合在一起，使其变为企业的独特竞争力。

CIO还应该重点关注IT发展如何使企业的业务流程发生变化，对于造船企业而言，还应该重点考虑IT技术如何促使企业的造船模式发生变化。

一位合格、称职的CIO应该具备的“六大能力”：

(1)管理经验：作为一位高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。

(2)技术才能：通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。

(3)应变能力：面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应具备良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。

(4)表达能力：CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来莫测高深的复杂技术向高层管理决策者和基层业务人员解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。

(5)协调能力：作为企业信息流的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与合作伙伴之间的关系。要有良好的人际关系和亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与企业管理体制相得益彰。

(6)领导能力：CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，要能够建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。

IT项目管理方法论

对于一位CIO来说，如何进行项目管理是最能体现其IT管理水准的重要方面之一。在项目管理过程中，应该重点从以下四个方面入手：

(1)项目目标明确。进行可行性分析，从而更好地完成项目的规格说明书，可选定某些里程碑标志，从而将开发工程划分为不同的阶段。对于项目管理来说，目标的确定非常重要，目标要定得切合实际，能够解决企业迫切需要解决的实际问题，就目标的定义而言，一定要避免单纯从IT的角度定义目标，而要坚持用业务的语言来描述目标，明确你的目标要解决哪些业务问题。并且，目标制定要做到短期与长期相结合。很多IT项目之所以失败，就是因为目标定得不切实际，项目做下来以后，领导不满意，信息主管自己不满意，下面干活的人也不满意。目标一旦制定，就一定要保质保量地加以完成，这在项目管理中是非常重要的。

(2)建立完整的项目小组。项目管理中主要有五方面的角色在发挥影响和作用。一是用户方的业务人员;二是用户方的决策人员，他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者;三是开发方的技术人员，他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者与技术支持者;四是开发方的项目管理人员，他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者;五是项目的监管者，可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方，项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度以及预算的执行和项目绩效的评估。

(3)建立项目变更决策程序。契合实际的变更程序建立之后，决策便可依据变更对时间、成本及质量的影响进行合理的评估，以便在最小的变动之下，获得最大的效益。在管理软件开发和实施过程中，肯定会遇到很多变更。按照计划来实现目标是非常重要的，不应因为过多的变更打乱计划，否则，本来就很复杂的IT项目就会变得“没完没了”，严重影响士气和项目实施效果。因此，碰到变更，一定要按照变更决策程序来做，不是说用户的每一个需求都是必须立即满足的，如果问题不影响现实目标的实现，就可以将这一问题留待以后解决。当然，推后变更绝不能以影响系统整体实施效果为代价，这其中如何取舍，就取决于信息主管的沟通、说服，特别是判断能力了。

(4)运用项目管理信息平台进行项目管理。对项目成员及高阶领导进行项目管理相关技术培训。沪东中华在项目管理中的成功经验之一，就是应用了相应的项目管理辅助软件。

培养“多栖”人才

沪东中华在相当长的时间里始终是国内效益最好的造船企业，而作为企业设计、制造和管理平台的重要支撑，沪东中华的信息化建设更是在行业内有口皆碑。目前，沪东中华信息化团队已经将自己开发的设计、制造和管理软件运用到上百家船舶企业中。也正是由于有软件销售的收入，所以沪东中华IT部门的收入普遍比其他兄弟船企要高。

当然，收入永远不会成为最主要的原因。IT人才是市场上的紧俏人才，很多IT企业的收入远非一般造船企业所能比拟，加之船舶企业IT部门又非造船核心主体部门，受重视程度与其他重点业务部门相比也不高，对于以青年技术人员为主体的信息化团队来说，外界的诱惑是显而易见的。

企业必须拥有一批既懂专业又精通信息技术的人才队伍是企业不断拓宽深入企业信息化开发应用和提高软件生命周期的重要保证，也是造船企业实施“数字化造船”工程的重要保障。

要想更好地留住人才，使人才真正“为我所用”，一是要重视发现人才，尤其是具有创造力和发展潜力的人才;二是要培养人才，根据员工自身的特点制定相应的培养方法，不仅要在信息技术开发方面进行培训，更要进行造船业务知识方面的培训;三是适时使用人才，要按照人才成长规律，在他们精力正充沛、创造力正旺盛时，及时使用，使其潜力得到最充分的发挥;四是要重视创造有利于人才成长的环境和条件，从事业留人，待遇留人和感情留人三方面做好IT队伍建设。