绩效考评的规范性：要？还是不要？

绩效考评的方式一般有两种，一种是以主观为主，一种是以客观为主。主观为主的绩效考评全凭领导一句话，领导说你好你就好，领导说你不好你就不好，其优势在于领导意志能够得到充分体现且考核过程极易操作，但缺点也显而易见，缺乏公平性，人情关系左右评估结果。客观为主的绩效考评则完全相反，核心指标都建立在完备的计划和预算体系之下，考核评分以事实为依据，完全做到有据可查，基本规避了绩效考核中的人情因素，不过它的实施条件较为苛刻，企业必须具备完善的计划和预算系统。对于前者，往往应用于企业规模较小、沟通成本较低的中小企业，这是因为在这样的组织中，企业最高领导者可以方便的洞察一切活动，可以对企业内外的大小事务随时进行指导和调控，这是的绩效考评还只是一个评估工具而非管理工具；对于后者，多见于规模庞大、组织复杂、人员众多的大型企业，企业最高领导者已经无法及时指导和监控企业各个环节的运行，从而必须借助工具来引导和控制企业的运行，这时绩效管理就将扮演计划、执行、监督、改进以及人才管理等多样化的职能。

所以，对于任何有志于规模化发展的企业，后者肯定是方向。于是就产生了一个问题，在从主观考评这种超不规范的绩效管理体系向客观考评这种超规范的绩效管理体系转型的过程中，该实行何种绩效考评体系、该进行怎样的绩效管理呢？

它应该既不是前者，也不是后者，而是兼而有之。

处于转型阶段的企业无法一步到位的建立规范的绩效考核系统，一般会面临两个方面的障碍：

首先是计划和预算的准确性。我们知道，主观绩效考核系统中的绩效指标很多都是与计划目标和预算目标相关的，但处于转型阶段的企业一般不具备精确计划和预算的能力。举例来说，成熟的企业是通过计算来确定销售目标，在这类企业中，每个区域投放多少人、每个人拜访客户的数量、这些数量足以维持的客户数量、每个客户的销量贡献都会有较为准确定额指标，据此计算的销售目标自然具有较高的准确性；转型阶段的企业则不然，每个业务员如何工作，每个人掌握着多少客户信息，每个客户的销售贡献是多少，很多企业完全不清楚，只能靠拍脑袋来定目标，这样定出的目标既不准确也无法说服销售员接受。可见，对于转型期的企业来说，即便是最易量化的销售业绩指标也很难做到准确计划，更何谈其它指标？

其次是企业运营管理的规范性。绩效考评指标是否有效、考评结果是否令人信服，其中一个重要的环节是考核信息是否具有可收集性。成熟的企业之所以能够实施客观性绩效考核，就在于其内部通过业务流程的规范，对关键信息进行了有效的流转，对流程结果进行了妥善留存，在绩效考核时只需按照指标调出相应数据即可。但转型阶段的企业，往往没有建立规范的业务流程体系。笔者曾经接触过一个工业品企业，该企业近一两年来应收款持续高涨，经了解，发现它们在应收款的管理流程上存在很大的问题。应收款与销售合同之间缺乏对应流程，财务部门在收到应收款之后只知道是某某客户的付款，却不知道是哪个合同的哪一笔款项，于是简单的按照客户（而非合同）进行了登记汇总，单笔合同的实际到账信息和实际的应收款信息被掩盖，从而导致财务部无法对到期或者即将到期的应收款进行预警和管理。对于这类企业，如果我们要考核应收款的回收率，就会面临应收款信息难以统计的问题，到底是因为业务员的原因导致了应收款的回收滞后，还是因为记账原因导致了信息失真，两个部门就会打架，考核工作就会失败。

所以，我以为如果以上两大障碍不能解决，设计再好的绩效考核指标都将无济于事。为此，我们必须对绩效考核的目标进行阶段性的调整。事实上，在主流的绩效考核理论中，绩效考核都会被认为是分解战略目标和推动战略计划落地的有力工具，绩效考核指标往往直指结果。正因如此，这种以结果导向并且与战略目标相结合的绩效考核方式获得了企业管理者的广泛接受。而作为现代企业管理知识嫁接者的咨询公司和咨询师在为企业提供绩效管理咨询服务时，也乐得顺水推舟，不管三七二十一，上来就为企业提供以业绩目标为导向的绩效考核方案。企业在看到这些逻辑严密、前景美好的方案时，往往不明就里，如获至宝，欣然接受，然而付诸实施时企业就会遇到上述两大障碍，绩效考核工作的推行要么困难重重，严重走样，要么就中断延迟。

正因为如此，我认为处于这个阶段的企业在推行以客观考核为主的考核方式时，与其迎难而上，还不如调整目标，循序渐进，将我们所熟知和期待的以业绩实现为核心的考核模式转化为的以过程考核为主的绩效考核方式。当然，这种考核方式也只是权益之计，适用于企业从主观为主的考核向客观为主的考核转化的1~2年的时间段。其主要任务是在企业的转型阶段推动企业业务流程的规范化，并将流程规范化的要求转化为绩效考核指标，以考核的方式对企业员工按流程作业的工作习惯进行引导和督促，最终将规范的业务流程固化为企业的一种文化和员工的一种习惯。

要达成这一目的，我认为需要分为以下五个步骤来实施：

第一步：对企业的核心业务流程进行彻底的梳理和规范

绩效考核要看到效果，必须被考核部门的职责是清晰和对等的，就是说核心的业务流程必须顺畅而职责分明。正如上文所提到的应收账款信息不明的问题，初看起来好像是财务部门的责任，但深究下来，在合同管理和内部协调上都存在一些漏洞。从整个合同管理的过程来看，合同编号、生产编号、产品的发货号没有使用的统一编号，而是各个部门分别使用流水号，因此信息向上追溯非常困难，很难形成账、货以及合同的统一。从内部协调上看，缺乏必要的反馈和统计回路，客户的回款情况销售员是非常清楚的，但他并未将这一信息及时反馈回销售管理部门或财务部门，销售管理部门和财务部门也未及时与销售员进行信息核对，所以内部管理部门有时就会处在信息的真空状态，应收账款不明等问题也就难免发生了。所以，对于大部分处于转型阶段的企业来说，先规范内部流程是关键。

第二步：明确核心业务流程关键节点的输入和输出

在明确了核心业务流程之后，必须将关键节点的输入和输出以表格的形式固化下来。这个过程看似简单，实际非常复杂和关键，需要流程的设计人员与执行人员的共同参与。表单的设计必须得到流程执行人员的认可，并且明确需要填写哪些信息和信息填写的规范，这样才能保证及时回收管理部门想要的信息。

第三步：制定利于推动业务流程规范化的绩效考核体系

相对业绩指标而言，以过程考核为主的绩效考核指标相对简单，主要考察关键节点的流程输出是否及时和准确，考核人可以是流程执行人的上级或是流程对应的下一部门。需要顺便提一下的是，以过程指标考核为主的绩效考核并非以牺牲业绩为代价。还是以销售部门为例，很多企业实际上没有真正意义绩效考核，一般会采取底薪加提成的方式，再设置一个年底奖励标准，当达到一定的销售目标时，在年底给予一定比例的额外奖励。这种方式的一个最大弊端是销售人员看重提成而忽视底薪，销售人员与企业的联系较为松散，客户信息和市场信息也不会及时反馈给企业，企业也很难对销售员进行约束和管理。所以合理的方式是高底薪、低提成，对底薪进行考核。在成熟的企业中会将应收款回收、新客户开发、销售目标达成率作为考核的重点，但在目标制定还不规范、信息收集还不健全的企业往往较难实现。这时，我们采取的办法是暂时不动提成，但适当提高底薪，拿出底薪的50%以上作为流程执行规范性的考核，考核指标往往以客户信息反馈的准确性以及相关表单提交的及时性为主，这样销售员一方面会为了销售提成而努力做业务，另一方面也会为了拿到所有底薪而执行企业的规范流程。

第四步：形成规范的业务流程，建立绩效基础数据库

企业的业务流程不仅仅是一套制度，更应该成为员工的习惯，需要经过不断的优化、改进，并固化成员工的一种潜意识行为。在这个过程中不断的积累绩效考核的基础数据，比如前面提到的应收款回收率、信息反馈的及时性、新客户数量等，它们对于不同资历的业务员分别应该执行何种考核指标。这些都需要通过长期的数据收集和整理来获得。

第五步：调整指标和权重，逐步实现以业绩为导向的绩效考核

正如前文所述，针对流程的考核只是权宜之计，随着流程的规范，还是应该逐渐转向以业绩为核心的绩效考核。比如说在绩效考核实施的最开始，针对过程的绩效考核指标（信息反馈的及时性、准确性等指标）所占的权重可能高达70%以上，但随着业务员这种意识和习惯的形成，信息反馈不及时不准确的现象会逐渐消失，这时该指标的重要性就降低了，其所占的权重就应逐渐降低，甚至去除该指标，同时逐渐调高业绩指标的比重。一般而言，经过2年左右的调整，即可实现以业绩为核心的绩效考核。

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