IT经理人的价值体现

随着市场经济的不断深入和发展，越来越多的企业都雇佣了大量的职业经理人，社会分工的加剧和企业规模的扩张使职业经理这个群体成为了当今经济社会发展的一直重要力量，也创造出许多明星职业经理人。如何发现职业经理的价值和潜在价值，他们的价值是否能在企业得到发挥和提升从而为企业经营管理活动带来贡献，此类问题其实是许多企业决策者和人力资源部门都在思索的问题。

现在许多企业在聘用职业经理的时候，一般来讲是：看简历，找找他过去的工作经验中是否和需要的职位要做的工作类似，越多越好；见面谈，看看他为什么离职，有无合适理由说服自己，工作中的经历和对工作的认识是不是靠谱；看待遇，是否和提供的待遇水平差不多；背景调查，许多时候是走形式。很多职业经理在进入企业后发现并不能很好地履行岗位的工作要求，和希望差距较大，往往这时候企业就会处于两难境地，要不再试试--成为许多暂时的结论，其实在没有一些调整和改变的情况下，再试试大多数是失败的。

曾经了解到的一个企业案例很有代表性，这个企业在经历了初期的快速发展后引入了比较大的风险投资，当时企业快速发展，又有了充足的钱，开始大举进行招聘，包括CEO、CFO、COO和一些部门总监陆续引进，绝大多数都有炫目的光环：某某知名大学毕业、出国留学归来；在某某国际化大公司工作过、做过何等职位；英语非常棒、邮件报告清一色英文；信心很足、这点小企业经营起来就像小菜一碟。弄得各位股东喜笑颜开、逢人便讲，商业模式可行、资源充足、关键还有这么豪华的团队，似乎胜利就在前方，马上大家就可以赚的盆满钵满了。

但后来的情况和股东们的希望相差甚远，经营目标远未完成、大量的应收款项、竞争乏力、新业务屡屡碰壁，更有意思的是当经营中碰到的一些问题，团队拿不出或执行不了实际的解决办法，但懂得及时向股东汇报，把问题堆给股东，让股东想办法、拿主意，当然报告依然写的很漂亮、依然是专业的英文（公司内部人员和股东都是中国人）。股东们彷徨了：商业模式是可行的，因为有了同类案例；资金不可谓不充足，股东们也都全力支持；团队看上去不错啊，怎么会是这样的结果？

别的不好讲，但管理团队上出的问题是显而易见的，尤其是选择什么样的职业经理管理企业上出现了很大偏差，我们试着做如下分析：

1、企业还是在创业期间，创业是艰苦的过程，充满了挑战和荆棘，这些职业经理在过去的经历中是否吃过很多苦，是否面对过必须要自己承担的抉择，是否能真正有把此项事业当成自己家里的事同样对待，还是仅仅一份工作而已；

2、行业经验很重要，但能否独立地将行业的经验形成清楚的企业战略思想和实施规划，撇去华丽的辞藻和形式，战略要点是否可行，风险在哪里、有多大，怎样规避和解决等等；

3、见过完备的企业管理系统不等于自己有能力建设管理体系，动手能力怎样，检查能力怎样，解决问题能力怎样等同样是需要考虑的内容；

4、股权和工资更在乎什么，别在嘴上讲自己信心如何强、如何付出，能否接受和业绩挂钩的激励占收入整体的高比例的体制，尤其是作为领军人物的CEO；

5、股东、公司是不是建立了客观和科学的人力资源评估系统，有没有相互监督、能上能下、业绩说话的机制和氛围。

我们这里并不是否认这些职业经理的价值，但需要的是企业决策者能客观地分析企业的性质、所处的发展阶段、企业的文化价值理念、组织的要求、岗位的要求等等最基础的要素，从而决定选择任用什么样的职业经理人，用什么样的机制确保其价值的发挥和提升。对于职业经理人，级别的不同当然要求也会不一，我们试着将职业经理的价值或潜在价值进行分拆，从而便于结构分析：

1、管理能力价值：包括战略战术的计划、组织、控制、发现及解决问题等；

2、领导力价值：包括沟通、激励、自我约束、道德水准等；

3、专业知识经验价值：包括行业动态、机会和威胁、发展趋势、项目经历、成功失败案例等；

4、思维能力价值：包括逻辑推理、信息收集、归纳总结、创新思路、分析决策等；

5、个性内在价值：包括压力承受、责任承担、决策选择、自信积极等；

6、价值观念价值：包括是非观念、对人原则、社会看法、工作和生活信条等；

7、待遇要求的价值：包括市场行情和企业成本预算分析。

对于企业的职业经理选聘和任用，可以有很多方法，但通过系统性工作、避免随意是必要的。

1、企业现状和发展分析：职业经理价值类型的侧重

2、岗位职责要求和组织结构位置，岗位设置的必要性及目标，界定具体的价值需要，包括广度和深度

3、看简历、进行面谈、背景调查及试用期评估等都是必要的手段，但根据岗位要求综合全面地判定职业经理人的价值和潜在价值是其在上述过程中尤其要分析和评估的内容，当然这对管理者要提出较高的分析判断要求

4、对于职业经理人员的评估考核、培训、激励、薪酬等人力资源的管理的规范体系却是在其之后工作过程中能否顺利发挥价值、提升价值的重要方面。