康师傅信息化从人员结构到IT系统的创新

康师傅的家长是顶新集团，很多人只听过康师傅的方便面，康师傅的饮料和康师傅的饼干，没有听说过顶新集团。其实，整个顶新集团分两部分，一部分在中国大陆的投资，一部分是在台湾的投资，顶新最早是做油脂的，就是油炸方便面的那种油。1998年到中国大陆投资，1991年开始做方便面，天津开发区设厂，1992年，第一包方便面上市。陆续又投入了糕饼和饮料的市场；同时也投入了物流配送、包装材料等部分，在顶新集团称为资财事业。

顶新集团在台湾有一个企业叫“味全”，“味全”的100%纯果汁或优酪乳现在在华东、华南才买的到，在北方没有。不过，北方有德克士炸鸡和康师傅私房牛肉面，这是顶新集团的餐饮便利连锁体系。顶新也有房产事业，在台湾拥有一个叫101大楼的股份，101大楼目前是全世界第二高楼，仅次于迪拜；在大陆也有一些物业管理与房产的业务，整个顶新集团是这样的一个体系。

康师傅的IT团队主要是负责，包含方便面，饮料，饼干这三个部分的信息化，今天我们所谈的业务，包括所有的电脑系统，包括康师傅外包服务的内容和范围都在这三块，都以这三各部分的业务支持为主。

1992年康师傅方便面上市之后，因为消费者的使用或者喜好，1996年股票上市，同一年，饮料跟饼干也上市了。然而康师傅的经营发展之路，却并不是一帆风顺的，在1997年底亚洲金融风暴的时候业绩呈现衰退，经过重新调整站稳脚步再出发，从1999年直到现在呈现稳定地成长，而康师傅成长的目标，方便食品及饮料的业绩增长，要求要比中国GDP的成长高1.5到3倍。到2009年，整个康师傅控股的营业额是50亿美金，目前，康师傅在中国方便面的市场销售额是54%的占有率，即饮茶占了50%，包装水占了19%以上。

创新才能赢得竞争

康师傅希望有机会成为全球最大的中式方便食品和饮料的集团。未来的发展会专注在核心的产业围绕着食品的生产制造销售为主，尤其是中式食品。康师傅的企业使命是，“培育一流的人才，创造一流的产品，成就一流的企业，并且回馈社会，永续经营”。康师傅是一个好的公司，可是还不够成为一个卓越的公司，怎样从好到卓越，是康师傅这几年要去努力的地方。康师傅的经营理念是“诚信、务实、创新”，做人要诚信，做事要务实，尤其是生产食品，因为东西是要进到人的嘴巴或者肚子里面去的，所有的东西你必须要扎扎实实把它做好，养成诚信做人的一流的人员，并且踏踏实实按照公司规范的流程做事，把这些产品、把系统、把企业搞好。

食品行业的竞争非常激烈，只有不断创新，才能立于不败之地。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改善、持续不断地流程优化等等都是康师傅日常运作管理的重点。康师傅有一个中华饮食文化学院，专门做中国的饮食研究，尤其是国内的各个地区的口味差异。北方的茶，口味跟南方不一样，方便面的口味差异更大，针对不同的地区生产与销售适合当地口味的产品，有很多产品可能在西南才买得到，华南买不到，所以每个地方的口味都要做这样一些研究和开发，这是康师傅创新的一环，IT也会有一些系统去支撑这样一些运作和功能。

方便面的生产是这样的∶开始会把面粉投进去，之后就开始和面，和完面再压平，然后切丝做成波浪的样子，接下来就在蒸笼里蒸，蒸完之后淋上不同口味的东西然后把面一个个切断，是圆的，是方的大小都在这个地方做调整。调整完了以后就油炸，油炸以后冷却，后面才开始做里面的酱包、料包，叉子等等。从信息化的角度来看，下一步就要把这个生产线设备的监控做起来。饮料则分为两段，先把水过滤，做完过滤做杀菌，同时做瓶子，最后装瓶，这些全部都是透过生产现场的设备自动进行的。这些自动控制设备的管理对康师傅来说是一个挑战，因为康师傅有60多个饮料工厂，20多个方便面工厂，康师傅透过ERP已经把全国各个工厂与仓库所有的库存都管起来了，可是现场的设备部分还没有做到集中监控与管理，这是IT与生产部门最近在计划的创新。

IT组织简化分工与目标明确

康师傅整个IT架构目前的情况是这样，资讯部门负责了所有集团的IT服务，支持全国各地公司，工厂，营业部的IT运作。目前的IT部门分三个部分，应用系统组负责集团所有的应用软件开发与运维，SAP和非SAP所有应用软件开发都由这个组负责，第二各部分是系统网络组，负责整个集团的网络、机房和所有的服务器的管理。还有一个组是应用服务组，主要负责桌面系统的服务以及HR及员工入口相关系统的运作，包含资讯相关资产的管理，分布在全国的每一台PC的资产和设备。

康师傅目前的IT团队有60人，平均年龄32岁，95%的人学历在大本以上，平均年资在5年以上。事实上，一个IT部门要把公司支持的好，人员的稳定是很重要的，康师傅的IT人员流动率也很高，这也是某种意义的回馈社会吧，不过整体而言稳定度尚可接受。

康师傅IT团队的使命是，在企业里面，引进并运用资讯科技（IT）开发资讯系统（IS）以支援企业经营，提高企业营运绩效与竞争力。它包含两个部分，一部分是比较偏信息技术的部分，要做到信息环境安全和稳定，信息系统没有安全和稳定的环境，所有的应用都无法安心的使用；资讯服务外包后全国各地基本上没有IT人员，很多的管理包括网络，资产、服务器等都要使用相关的管理系统来管。另外，在应用软件的开发上，IT部门虽然不管理流程，但是要参与整个流程的讨论，系统要切合实际需要与作业流程紧密结合，提供的解决方案也要适当的引进新的技术或工具，要能提高企业的绩效。

全面掌握新技术持续优化

康师傅在1991年成立的时候就已经开始用很多的信息系统，但都是分散的，有使用DOS也有在Windows环境下开发的；1997年之前也导入过ERP软件，主要运用在生产管理方面，整体的信息系统运作并不是很顺畅。从1997年6月份开始，康师傅在快速成长的过程中，计划加强集团对全国各分支机构的管控，提升集团信息的流通，加速每月信息提供的时效，重新做ERP的选型，选择了SAP，从97年到98年底，请外部顾问来协助康师傅做系统地导入，不过IT的发展好象一直在重复演出相同的故事，开始都经过这样那样的磨合和不顺畅的过程。从99年开始康师傅自己实施系统，透过前两年的学习，康师傅可以不需要再花钱请实施的顾问了；以后的做法都是沿用这样的模式，在引进新技术的时候康师傅先做培训，把技术完全掌握在自己手上，然后依据集团的实际状况，开发与运用一项新的工具；就好比97年到98年康师傅的人员跟着顾问一起学，学下来以后康师傅全部自己掌握，从99年开始，康师傅就自己把系统做起来，即使是2001年，从SAP3.0直接换到4.6版本的更新也是这样的做法。

1999年、2000年，虽然已经把系统完整的整合，并且在某些集团所属的公司上线完成，但是，ERP系统的绩效并没有如预期的那样，其主要的原因在於，信息系统与主要流程的关系是松散的，系统地运用没有深入到主流程的各个环节；2001年康师傅自己做流程的梳理，把集团所有的流程重新整理，明确的规范每一个岗位使用什么单据做什么事情，设定流程中各个环节的管控点，并且把这些SOP都书面化，IT人员则根据确定的功能需求、管控需求运用技术全部实现，即使是系统中标准功能无法实现的，也都想尽办法去完成，如此做到了制度、实务流程与系统的同步、一致性。到2003年，康师傅体系中的方便面，糕饼与饮品事业全部上线完成。所有的财务报表全部都可以透过信息系统自动产出，每月31号结帐，31号晚上8点以前的出货全部都要算在这个月，而且要开完发票，所有的费用都要结在那个时间点上。在这样的情况之下，要做到每个月2日能产出所有的管理报表。集团整体的经营绩效在这样的基础上陆续的提升。透过这个过程，不仅仅是经营信息的快速、正确取得，集团里面流程的改善，形成了一个固定的模式，持续不断地在实务、制度、系统紧密结合下逐年精进。

未来信息化的工作要精耕细作，向下要扎得更深做的更细致，向上要发展、提供更精致的管理分析信息。

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