南通四建CIO：不能为信息化而信息化

“信息化是为企业服务的，实施信息化一定要以企业业务为主导”，“一定不要为了信息化而信息化”，这是在南通四建集团有限公司(以下简称南通四建)总部，负责信息化建设的集团副总裁姚富新，在谈企业信息化建设项目的一开场，就反复强调的话。这些话看起来好象有些“老”和“旧”，但对于中国整体施工企业的信息化而言，却有着不同的意义。

“以我为主”是原则

南通四建1958年成立，是一家由地方国营企业改制过来的老企业，具有房屋建筑工程施工总承包特级资质，目前公司拥有17家控股子公司，下设14个驻外机构，是集建筑施工、房产开发、智能科技于一体的跨行业经营、跨区域发展的大型建筑企业集团。

南通四建在2000年开始进行改制，当时的全年营业额只有3亿左右，到了2005年，企业完成总产值达到80.14亿元，2008年，企业的营业额更是到了120.45亿元。

企业的快速发展，传统的管理方式已经不能适应企业的发展，必须借助信息化工具，但信息化必须以“我”为主，姚富新说，南通四建能够在这么短的时间内得到这样快速的发展，主要得益于在管理上形成了有自身特点的模式;同企业发展相对应，信息化建设也和企业成长一样分阶段建设，循序渐进，不一蹴而就。

在2003年，集团就通过自行研制的ERP项目成本管理软件，进行施工现场成本计算机管理的试点。通过多个施工现场的应用和不断改进完善后，已基本适用公司的管理，各个项目部的成本随时处于受控状态，实现了施工现场成本管理的远程动态控制。2008年，公司顺应集团规模化、跨区域发展的管理需要，实施流程再造，构建起了管理网络信息平台;2009年开始进行基于整个集团的管控平台，开发了项目管理、办公自动化、集团财务、人力资源等系统，覆盖了整个集团业务，逐步实现了各子系统之间的集成，发挥出协同效应。

南通四建的信息化进程就是根据行业特点和企业自身实际，以逐步完善的方式，做出适合企业自身发展管理软件的，姚富新说，一定要“让软件适应企业，不让企业适应软件”。

“电子版”整合型管理体系

在2009年的整个集团管控项目中，整合型管理体系完善是其中的重点，姚富新介绍到。南通四建有300多个同时在建项目，项目数量众多，地域分散，各个项目部距离总部比较远，原来的管理手段已经不能满足集团对各个分子公司以及项目进行有效地监管，集团制定的管理制度在部分下级单位和项目部得不到很好地贯彻执行。

必须通过信息化，将管理同信息系统进行融合，利用系统解决制度和执行“两张皮”的现象”，姚富新说。

在建设过程中，姚富新说，集团使用的财务管理是用友的U8，OA协同办公是也是用友的A6，集团管理则使用的是用友NC，虽然是不同的系统，但在实际管理中，需要融为一体，南通四建为每个岗位的系统设置了自己的“控制舱”和“仪表盘”。以施工项目经理岗位为例，项目经理需要管理项目进度、财务、质量、风险、成本、人员和资源，所有这些都在自己的控制舱完成，但后台却是经过了不同的系统，进度、质量、人员和资源的协调在项目管理系统中，而对于财务和成本的管理控制，则在原来的OA和财务系统中，因为系统平台能够很好的对接成功，数据能够保证统一。对于这样的应用，“不需要照搬，根据自己的实际管理需求，新老结合” 姚富新说。

建设完成的南通四建“电子版”的整合型管理体系，使得整合型管理体系在各下级单位和项目部得到有效地贯彻执行，优化了资源配置，减少组织的管理成本，提高运行效率，提升了南通四建的管理。

“完美”与“够用”

信息化不是追求完美，够用并保持一定前瞻性就可以了，很多企业在建立完善的项目管理系统后，要求能够实时看到项目的详细数据。南通四建在综合项目管理系统上线后，进入系统的项目数据，通常是领导当天早晨上班，看到的是前一天的数据和信息，在实际项目建设过程中，这样的时间间隔是足够了，姚富新说，时效性一定要与企业的在建的项目需求匹配，如果将来需要，南通四建可以很容易的进一步完善。

同上面的不完美比较，对于“信息员”这个岗位的使用，南通四建却做到几乎完美。建筑施工企业的施工项目经理需要有数十年的现场施工和管理经验，但这些项目经理的计算机水平普遍不高，在信息化系统面前，仍然显得力不从心，为了保证信息化系统能够真实发挥作用，需要为项目组和项目经理配信息员，帮助项目经理完成信息录入的工作。这样通常会增加成本，信息员的工资根据不同的地域和需求，一般在3千元到4千元之间，是中等水平，姚富新说，“不配也可以，但是，如果不能及时的将项目的进展和数据等信息输入系统，细化的工作流程、精细化的管理，成本和风险都不能够得到有效控制”，所带来的收益同信息员的工资相比，项目经理心里最清楚。

另外，虽然岗位是信息员，但工作内容却不只是录入信息，还包括项目组的行政工作，有的还要根据能力适当增加监控施工现场的工作，一定要充分发挥好信息员的能力。现在不是集团主动为远程项目经理和项目组配发信息员，而项目经理主动要求，姚富新说。

由于信息员职位，使基层工作始终处于受控状态，增强了集团公司对所属单位的掌控力，姚富新说，企业管理也实现了从机构的管理到集团本部、各地区总部所有专业直线管理的转移。

优化管理体系　才“开始”

信息化建设后，管理网络信息平台及时准确地了解整个集团公司的生产、运营情况，大大完善了先前的ERP系统，增强了集团公司对所属单位的掌控力，管理流程再造实现了信息与资源的共享，打破了各部门职能的条块分割，缩短了管理半径，节省了管理成本，提高管理效益。

但，“对南通四建，信息化只有开始，没有结束”，当信息化获得初步成功时，姚富新说到，信息化是把“双刃剑”，给企业管理带来优势的同时，也带来了不利的方面。虽然管理流程固化到信息系统中，帮助企业提高了效率，增加了管理水平，但智能化程度越高，员工惰性越大。只有不断的发现管理中出现的问题，优化流程和管理水平，将管理中积累的经验和方法进一步提取，再持续注入信息化系统，才能使企业不断发展和调整，保持领先和竞争力。

姚富新说，南通四建下一步将计划组织各部门的精兵强将，成立业务流程优化组，按照一定流程去完成。