从文化到沟通 IT经理升迁直面多重考验

在过去的十年，尤其是最近的几年，有越来越多的跨国公司里面的中国区IT领导人已经由本土成长的IT经理人担任。他们往往从技术起步，经过一次次重大项目的考验，以及多年成功的IT运营，逐渐地成长为中国区IT负责人，而这一职位在公司成立初，往往是总部或是亚太地区总部指派的外方经理担任。

和国外的同行相比，中国区的IT经理人有着更大的雄心，也追求更高的上升速度，随着中国区业务的扩大，在亚太地区甚至在公司全球的份额增加，重要性提高，也有更多的跨国公司把亚太地区总部移到大陆地区，像北京上海等城市，而过去这中区域中心往往设在香港新加坡等地。有越来越多的中国IT经理人已经参与甚至负责亚太地区地区的IT事务，更多已经在中国区IT领导岗位上的IT经理人，无疑都把“下一跳”亚太地区IT主管作为自己的职业目标。在全球化，区域化IT领导人队伍中逐渐有了更多中国人的身影。

这一跳看似是上一跳延续，其实有着更大的困难及挑战，本文就是要系统地、深入地分析从中国区到亚太地区的IT经理人，哪些方面的能力、技能需要有重点地培养，哪些是中国本土人才的弱项。会对更多中国区IT经理人成长为亚太地区的IT领导人，提供一些帮助。

“语言”的能力

首先要谈的是交流的语言。 英语已经是各大跨国公司事实上的工作语言，中国区的IT经理人往往有不错的英语表达能力，这体现在听说读写，尤其是读写方面。而在亚太区的位置上，听与说变得更为重要——这一点往往会是一大软肋，你的听众往往是英语第一语言，或是以英语为教育语言的，他们的发音又不是你所熟悉的标准音。

除了交谈的语言，IT经理人更要熟悉国际通用的各种IT管理语言，像IT项目管理，基础信息库(ITIL)，企业架构(EA)等等，这些IT管理语言更具专业性，如果不了解这些再好的英语基础也无济于事。

区域战略

假如你只负责中国区，你的IT战略是在你所熟悉的中国区。而在亚太区的位置上，总部不仅仅是要求你执行好IT战略，更需要的是你参与制定，或是主持区域IT的战略制定。IT战略是精密围绕着业务战略的，你需要从中国区的视野，转向亚太地区，从执行者转向制定者。有效的区域IT战略是你确立你在亚太地位的基础，也是凝聚亚太各个国家IT团队的中坚力量。

多元文化与工作团队

亚太地区的文化极其具有多样性的，从中国区成长起来的IT经理人，需要花相当的时间、精力与耐心来适应，学习各个国家的工作方式、文化传统，只有这样才能发挥多样性的优势。否则，小处可能是沟通，执行不畅，更大，甚至发生文化的撞击与强烈的工作冲突，非常地令人沮丧。以开放的心态，包容的胸襟，深入地了解宗教、文化习惯，并且知错必改，多请教，放低身态。

创新，并结合中国的特点与优势

不要忘记你成长、立身之本。出色的执行交付能力，持续的创新精神，是你之所以成为区域领导人的根本，继续发挥这一优势，并且不断结合中国市场的特色。 持续的创新，也需要了解、掌握IT的最新技术、潮流——更重要的是趋势。顺应着趋势，制定你的战略与方案，你的IT领导力取决于你所交付的IT价值。在亚太区这一位置上，没有持续的创新和敏捷的反应，这一位置始终是无法安稳的，因为你有了更多更强的职业竞争对手，同时也有更大更复杂的IT系统，最终的责任人是你。

如何培养这些能力并积极地应对这些全新的挑战？首先，要善于从实践中学习，这要求你有强大的知识储备，同时要有快速、敏捷的反应能力。从成功中学习，从失败中学习，不断地扩大公司内部的学习网络。同时也要把视野投向外部，从行业领先者中学习，从可靠的外部顾问网络中学习——学习的能力始终是最重要的能力。

作为一个本土的经理，如何在真正意义上管理好亚太区的团队？这几乎是每一个本土经理人职位从中国区延伸到亚太区必先面对的巨大挑战。

IT管理者需要克服每个国家的人文环境、生活习惯、做事方法上面巨大差异，成为合格的亚太管理者。针对如何有效的对海外团队进行管理，ITValue社区会员在线上进行了热烈讨论。

文化是关键，充分了解你团队中的人员特制，加强沟通，多采用情感领导会有帮助。最怕是千人一面，以己推人简单管理模式，或者单纯依靠泰勒式的科学管理教条，往往事倍功半。

——陈火阳 康力国际(集团)公司 副总裁

我们公司IT由于在几年前开始了全球化的整合，所以有机会参与到全球组织，也有机会领导其他国家的人一起工作，总的来说，有几点感受：

1.论专业能力，专业水准，中国员工一点都不输，甚至更好。拿我团队的毕业生来说，我觉得比东南亚国家的毕业生优秀。

2.充分尊重其他国家的文化，需要在这方面多做功课。这是一个短时间内拉近和其他国家员工的一个好方法。想想，如果一个老外和你谈三国，你是不是觉得这个老外很亲切？同样，你和一个印度员工一起用手吃饭，他马上觉得你很亲切了。

3.多沟通。把这当作一个专题来做。由于地理上是分开的，频繁的沟通显得尤其重要。随时掌握员工的思想状态。

4.制定清晰合理的工作目标。需要把你的期望清楚地传达，确保员工理解接受。并且要员工及时汇报，以便掌握进展状态，保证目标的顺利实现。

——翁志健 戴尔(中国)有限公司 高级IT经理

同意以上专家的观点。作为本土IT背景、工程师出身，本人曾在GE作为第一个国人担任Asia-Pacific(亚太区)IT总监、CIO,负责15个国家和地区包括日本的IT运营、战略规划、项目部署、公司IT治理、团队建设等，在Cisco也曾担任过类似工作。希望有机会共同切磋分享， 并学习ing… 一思于出差途中：-)

——古一思 安博教育集团 高级副总裁兼首席技术官

管理亚太区的团队，团队沟通是很重要的，另外很重要的就像冯总提到的，要能够调动全球的资源。

——孙亮 青岛怡之航物流有限公司 亚洲IT经理

本人和身边很多业内的朋友在跨国公司工作多年，有以下几点小建议供参考：

1. 通过一个高效的在线Help Desk记录和分派系统平台，从逻辑上形成整体团队协调工作的环境。根据各国时差的差异，通过系统合理自动安排各国值班人员(注意安排加班薪酬，国外对临时加班和额外值班时间获得加班薪酬觉得很理所当然，但在国内很多公司对这点态度各有不同)。通过Help Desk的记录产生每月的统计报告，在例会上适当表扬。每年的工作量统计报告用于员工绩效考核，并和HR的年度奖金挂钩，通过统计数据做到用数据说话，合理公平。

2. 建立内部技术人员的技术资料库，让成员定期总结和积累各问题的解决办法，各国成员在通过该资料库提高解决问题的效率和不断提升自己，会感觉自己背后有一个强大的跨国技术团队在支持，而不是本国人员孤军奋战。

3. 在预算和费用允许下，尽量提供各国成员的互访工作学习机会，每年一到两次，一次一到两个星期的工作互访。加强彼此间的直观熟悉程度，良好的同事关系在今后国际间协调工作时会表现很好的优化作用。(如果多年彼此只是通过电邮，电话来沟通，在国际协同工作时候的确很难表现出很热情.。。)

4. 根据各国的风俗习惯，在重要的节日赠送些小礼品，会让各国员工感觉到自己被尊重和领导比较贴心。(如春节时，给香港的团队同事在工作第一天寄一个“利是”，他们会觉得老板还是蛮不错的.。。)

——黎伟东 韦莱保险经纪有限公司 副董事

伟东说的第3、4两点颇有同感，在跨国的项目合作中，光靠电邮和Conf Call 是不够的。面对面地交流在项目进程中和后期支持中，会体现出不一样的效果。这也是为什么CXO经常成为空中飞人的原因之一。

另外一点，个人觉得自身的能力和素质也是“服众”重要前提之一，如果你本身不出色，又如何能够领导跨国团队。

最后一点，要充分建立和亚太区Business Leader的Alignment, 这是成功的最最之基础。所有IT项目的优先级和资源的充分调度都是由Nusiness的利益决定的。

——林刚 英格索兰(中国)投资有限公司 Core system manager, AP

我现在就在管理着整个亚太的团队，个人觉得除了应用一般的管理知识如建立远景，激励团队等等，最困难的几点都是和人有关的。

1. 如何去和全球CIO保持一致，并且能够取得足够的信任;

2. 尽量避免在管理中偏向中国团队，比如说有任务时第一想到的就是用中国人;

3. 我办公室里有好几个国家的人，如何在中国的大环境中促进大家交流？我们曾经开展过英语日，问题是中国员工总会觉得在中国还用英语讨论问题很变扭。结果活动只好不了了之了;

4. 亚洲的文化比较复杂，日本、韩国、中国和印度，这四个国家都有自己很强的特点，管理中得分别对待。

——高峻 德国舍弗勒投资(中国)有限公司 首席信息和流程执行官(亚太)