世界第一CIO的IT整合经

Q：中国的CIO们很感兴趣在快速发展的企业里，怎样制定自己的IT战略？

A：如果公司的规模在扩大，而CIO又没有谨慎地管理IT项目， IT基础设施就会变得越来越复杂。这就是为什么我们一定要进行组合应用管理的原因。

我们公司内有这样一条原则，我们要把IT部门当作业务部门来看待，要让IT部门和业务部门一样获得最新的、最主流的技术，而且要很好地应用已有的设备。在我加入沃尔玛的时候，他们的年营收只有50万美元，在我离开的时候已经有了1260亿美元，发展非常快。在这段时间内，他们一直采用最好最先进的技术来维持其竞争优势，以此来推动业务量的增长。

在惠普公司，核心不仅仅是整合，而是打造一个有效的技术平台，尽可能地把可以自动化的运作都自动化，然后将最大块的时间和精力花在真正的业务应用之上。这才是我们贯彻的目标。在进行这个大转型之前，惠普当年的业务收入是790亿美元，在这种转型完成之后将接近1200亿美元，差不多有了50%的增长，这本身就是一个巨大的挑战。所以在战略方面我们就要做出选择，选择最恰当最有效的应用组合，采用最新的技术和应用工具。在整合之前，我们的IT费用占到了整个公司营收的4%，现在还不到2%。在我们现在做出IT投资的时候，要想到5年以后业务发展的情况。5年之后现在的IT系统可能已经不能满足业务需求，但是由于有了很好的预测和战略选择后，也许只要更新两次就可以了，而不是每年都更新一次。

Q：惠普有没有一个很好的机制让IT部门来进行有效资源的划分，以满足各个业务部门的需要？

A：在每年的早些时候，集团执行委员会、CEO会跟IT部门的人共同讨论一下，以自上而下的方式来告诉IT部门会有多少资金用于新的IT项目。然后我们会做一个相关的规划，预测在某一个业务部门或者某一个领域花掉多少钱，但是这些都不是定论。同时各个业务部门也要制定出他们的重点项目清单、年度的收益分析，自己进行排序后上交给IT部门。我们再在各个业务部门的层面上来进行协调，把我们认为最重要的呈报给董事会委员会，让他们做出最终的决定。所有的项目评估都是以统一的流程来进行的，这样的资金预算大概是每年一次。

资金的分配是非常重要的，我觉得IT部门也应该这样做。但是在绝大多数的情况下，他们并没有得到这样的待遇。我认为IT是各个公司非常稀缺的资源，而不是各个业务部门自己的资源。惠普内部现在所有的IT资源都是整合的，所以我们需要按照资金分配的方式来对IT资源做出预算，每年进行一次分配，将所有相关的部门都融入进来，探讨IT资源投入到哪个领域最符合公司战略。坦率地说，绝大多数公司并没有这么做。我觉得IT现在和公司流程结合的紧密程度已经大大地超过了过去，所以一定需要每年做一次集中式的预算和安排。

我们公司在几年前开始这样的流程运作，这样不仅大大地提高了IT预算的透明度和稳健性，也可大大地提升IT部门的工作效率。往往IT部门会希望取悦于一些业务部门的需求，对他们的要求来者不拒，这样很容易落入一个陷阱，使很多优秀的专业人员由于缺乏好的计划流程，把工作弄得一团糟。

Q：你认为将来最有前景的技术趋势是什么？

A：我觉得最有前途的趋势就是共享基础设施的技术，一些公司把这个叫做虚拟化。在今天，我们会看到很多的设备和基础架构都非常紧密地结合在一起，而且可以相互使用。这就需要公司有能力在各个层面上分享这些资源和信息。

在惠普，我们所有数据中心里的信息都是可以充分共享的，可以从任何一个数据中心的服务器上调取这些信息。没有一个服务器是专有的，这就给我们的数据中心提供了极大的灵活性，站点到站点的复制能力也是这样才能够实现。这种分享是一大潮流趋势，如今有越来越多的工具和技术，帮助不同的架构之间进行无缝隙的互动。

现在需要有更好的能力通过软件来管理基础设施，它们是非常重要的资产，需要得到很好的管理和监督，我们可以通过软件来观测IT环境的表现，出现问题时也能以最快的速度进行故障转移。通过这种自动化，我们可以将更多更重要的资源放到创新领域中去。过去的IT系统中，70%的人都是在做着相关维护工作，30%的人在进行系统的创新研究，现在这个比例应该调转过来。

当前的IT环境中数据量非常大，而信息量却非常少。很多公司无法从海量的数据中提取有效信息，这是现在的一个普遍问题。我觉得到了今天，数据仓库还是可以被称为一个趋势的。

现在的问题不再是接触点的缺乏，我们应该改变过去数据中心独立运行的方式，要将资源充分地整合起来进行共享，这样才能保证将来的成功。

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