CIO难以逃脱的失误陷阱

自上世纪末以来，IT技术的空前发展使得CIO在一个企业内部成为了越来越受瞩目的关键先生。不过，由于经常要处理技术与业务之间的冲突与矛盾，CIO也同时被赠以另外一个别名：“Doctor No”。

事实上，迄今为止，在全球范围内很难找到一位CIO能够理直气壮地站出来，宣布在自己的职业生涯中从未犯过任何错误。CIO们经常以降低成本、改善服务或提高创新能力，来改变企业的IT架构。正确的设计是很必要的;然而，一旦发生设计上的错误，则很可能会有损企业的业务关系，甚至会破坏企业文化。

当然，从理论上来讲，任何人都难免犯错，而且失败乃成功之母，从错误中吸取教训，有利于更长远的发展。困难的部分在于能否真正地发现事情的本质。

CIO们在讨论这些问题时，总结过去发生的一些真正的错误，通常是与供应商合同，外包和项目管理等方面相关。一些人表示，项目管理上的错误，会使他们陷入被项目无限拖延的困境之中，而另外一些人在回首过去所犯的失误时，对于曾经一味追逐泡沫财富所导致的教训则印象深刻。

相互冲突的企业文化和结构

一家拥有200名员工的IT公司CIO组织成立了一个管理委员会，该委员会的职能就是按照轻重缓急对IT投资进行排序。不过，在管理委员会成立之前，投资决策是由公司CEO负责的——他自己做出单方面决策——而各个业务单元的领导人自己负责本单元的决策。管理委员会经过两次会议后，业务领导们就失去了兴趣，不久，该公司的CIO就宣布解散了这个管理委员会。

管理风格与IT目标互相冲突

一家银行创建了一个小型的供应商管理(VM，Vendor Management)功能以迅速减少厂商成本。这家银行选择了一个比较方便的工作方式——VM提供供应商信息，但是依赖其它机构来管理这些供应商。虽然与某些供应商的关系有所改善，但这个计划并没有实现成本节约;VM选择的工作方式对于供应商的监督和控制太少了，因而不能对重大变化迅速做出反应。

项目管理不当

一家全球信用卡公司的CIO表示，他日常主要负责公司全球的技术与运营，在此之前他还做过财务人员。后者的角度要求，当所有迹象都在表明，一个项目正在朝一个方向推进时，他需要一再拖延进度，但是，作为CIO却不能这么做。从中，他快速吸取了失败的教训，而且得以重新分配资源和金钱给更关键的项目。

另外一家企业的CIO也总结道，在一个企业中，我们总想找到更好的重大的可替代项目，此时，总是有一些不想惹麻烦的管理人员会冒出来，争论说这明显是业务基础设施的投资，是必需的。尽管与自己的判断不符，但我还是会臣服于多数人的观点。结果当然是，10个月后，该项目以失败告终。

外包是多方共赢

一家媒体公司CIO的经验是：他曾是美国派拉蒙电影公司的CIO，派拉蒙隶属于维亚康姆集团，维亚康姆主业务部门的CIO们曾经在全公司范围内推出了一项基础设施外包的倡议，最终失败，主要原因在于目标/奖励结构过于不平衡，维亚康姆显然受益更多，CIO们没有构建一个真正的对各方均有利的多赢合同架构。因此，他学到的一个教训是，交易必须是能为各方带来足够的利益，这样才能真正取得成功。另外，外包只是许许多多达成业务目标方法中的一个，它不是一个通用的解决方案，可以适用于所有问题。

利益与战略失调

有位企业CIO，同时还担任公司副总裁，他回忆，当年，一个主要的软件供应商试图改变对已有的软件授权模式，以收取更高的费用。当他从其他竞争对手中获得竞价时，该供应商很快停止了改变许可模式的试图，从而使得他所在企业保留了软件使用权。可是现在回想起来，他却宁愿当初更换了其他软件供应商，因为原来那家供应商后来不再承担作为业务伙伴所提供的服务。幸运地是，其技术在他所在企业目前的技术战略中不再那么关键。

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