谢海琴：IT驱动海尔集团流程再造

这个千亿元级的公司，在探索让自己充满活力的管理模式，它已经不再满足于学习其他国家的管理方法，而是用IT来树立“海尔之道”。

海尔集团总部的很多大楼的入口，总是贴着同一幅倒三角架构图，随时提醒进进出出的每名员工。

海尔内部还有一个词“调频”，就是要通过首席执行官和总裁与高管的每周，每月的例行沟通，让大家的思想调整到一个“频道”上，这一年，调频中最关键的词，就是倒三角组织架构。

倒三角组织架构是相对传统的正三角组织架构而言的。在传统组织架构中，经理人位于三角的顶端，员工位于三角的底部，经理管理和指挥员工，员工为经理服务。而在倒三角组织架构中，员工在一线响应客户、用户需求，为客户、用户提供服务，而经理给员工提供支持。

从正三角到倒三角的组织和文化的变化，引发的是流程和信息系统也发生了巨变：一线经营体们面对市场创造价值，就是让用户的需求能够得到超乎想象的满意，因此一线经营体做的好不好，不仅是看销售额，还要看盈利能力，还要看所服务的用户是不是从买一件，到买一套，从买一次，到买多次？要有流程和信息系统能够记录、体现，分析出哪些用户是有“黏度”的。

为客户创造价值，就是要看是不是客户做海尔的生意，周转更快，更赚钱？流程和系统要从原来的生产基地发货到各工贸的仓库，到“零库存下即需即供”，流程从月度计划，变成了与客户紧密协同，预测，订单，物流信息对接的周单运作模式。

市场瞬息万变，如何能让一线经营体的人，每天随时得到用户的信息、订单的执行情况，以及自己的价值的兑现？

海尔也从原来每个月根据销售额来计算销售人员的工资，到为每个自主经营体(员工)建立了一个信息化的“人单酬账户”，员工跟自己的每天工作目标紧密挂钩。“他可以知道每一天自己的收益，达成这样的收益有哪些正向因子，比如能够给用户提供超值服务，提供了附加值高的产品；有损失的地方又有哪些负向的因子，比如没有达到应有的周转速度等。“每天会通过短信，把日清的情况通知到一线每个人，而且经营负责人还可以进行追溯分析，帮助有差距的人员。” 谢海琴介绍。

海尔最近几年致力于再造，归结起来就是两个转型：一个是商业模式转型，从传统的商业模式转型向人单合一的双赢模式；另外一个是企业的转型，从制造业转型到服务业。

遍布街头巷尾的海尔社区店以往只需要去用户家里维修保养电器。而纳入到人单酬体系后，社区店的服务人员会深入了解用户的家庭情况、电器运行状况，分析这个家庭的需求。这样能随客户所需给出合乎客户家庭的解决方案。甚至这个小区里，下个月有几对新人要结婚、购买家电，社区店经营体就能获取这样的资讯，逐渐转化成需求，转化为解决方案，为海尔贡献新的订单。

目前在三、四级市场，全国7万多个村镇都有与海尔有联络的公司，这些遍布7万个村子的公司把当地的需求信息实时采集回来，反应到海尔的系统里，让海尔能快速随需应变。快速的信息流动使海尔从一个纯粹的家电制造公司慢慢转型为一个服务型的公司。

谢求海所在的海尔的流程系统创新部(PSI)这两年异常忙碌，类似这样颠覆性的流程和信息系统的创新，每天都在进行。

“虽然我一直在IT的领域工作，这两年却是思考最多，挑战最大的。因为发现需要彻底改变的东西太多。比如过去我们可以不需要理解战略，只需要根据业务部门的需求来执行；IT部门关注的重点只是项目的上线点，其实这样和公司的战略是割裂的。现在则需要端到端的来理解公司为什么要进行零库存下即需即供，为什么要做零距离下的虚实融合？我们的部门现在都已经不再是IT，而是流程系统创新部(PSI)了”。

“除了战略思路的承接，还需要落地的实现。这对我自己和团队的挑战都非常大！现在团队也按倒三角的思路，分为两大部分，一是业务协同(BA)团队，这个团队的人必须能理解商业模式，能够说业务和IT的双语；二是解决方案(SA)团队，保证解决方案的竞争力、成本、效率最优化。这两个团队彼此协同，也相互咬合。更重要的是，他们要融入到业务中去”。

“而作为CIO的角色，则需要做好向上沟通和横向协同，张首席就要求我必须象CEO一样思考，这是巨大的挑战！”

2009年，作为一个千亿元级的公司，海尔整体收入比2008年增长5%左右，但利润却大幅增长50%以上，在竞争白热化、利润率并不高的家电业里这是个非常惊人的增长。这个惊人的增长，充分印证了千日流程再造的成果斐然。

“流程再造还没有结束，2010年其实又是一个新的起点，我们还在路上，而且发现了更多的创新机会。”谢海琴对此充满了希望。