CIO如何玩好IT预算魔方之案例点评

案例点评之CIO预算纠结的核心问题

看到这个案例，我很纳闷的是，这位CIO为什么要在最后一个季度的预算上如此纠结?只是一个季度而已。

他所头疼的核心问题是两个，

1、 到底应该如何规划和调配IT预算呢?

换做我是老板，我也不会同意在第四季度上大幅度增加IT预算。年度预算计划制定后，可以略有出入，但如果没有很重大的变故，是不应该轻易变更的，何况只剩下这最后一个季度了?何况只是IT预算而非核心业务的预算?所以，这位CIO要求增加预算的做法是不成熟的，缺乏智慧的。

但老板要求“预算不变，必须调整”，如何调整?这位CIO想得又太多了。

首先要解决思想问题：

确实，CIO的工作不好做，在很多人看来是“弱势群体”，要权衡各部门的利益，谁也不能得罪才能最大限度的获取支持和配合。但从根本上来说，CIO要对信息化的结果负责，要实现投入产出最大化，而不是搞平均主义。

可能会有朋友说，这道理谁不懂，但实际上哪个山头也不能得罪啊，人家都是大爷。那么你有没有想过，你谁也不得罪的同时，也可能把谁都得罪了，你在试图迎合每个部门的同时，却将自己推向了不作为的深渊，最后所有的问题一个人扛，被踢出去。

记住，任何时候，做任何事情，都不能让所有人满意。CIO必须要有一定的力度和魄力，不然就无法主导信息化建设，而沦为各部门的杂役。对CIO来说，最重要的是管理(沟通、协调和领导)能力，而不是技术能力。

其次要解决策略的问题：

调整IT预算的原则是什么?就是寻求公司的利益最大化，CIO应该统筹兼顾，但必须重点突出，优先建设关键业务领域、瓶颈业务领域、以及IT依赖度高的业务领域，不然就无法合理分配有限的预算。

对CIO来说：预算永远是有限的、不够的，所以要把有限的预算用在最需要它的地方。

具体如何合理分配?

原则就是实现IT战略和企业战略的统一。CIO首先要懂业务，站在全局和发展的角度来考虑问题。有一位CIO的做法就非常值得学习，他通过对公司战略考察、关键业务部门调研、重点应用评估、关键应用用户调查等动作，把相关的需求进行综合、分析、排比，以形成IT预算决策的共识。

他编制IT预算的诀窍就在于先把公司业务要考虑的需求都列出来，然后从公司战略对重要度和紧迫进行分析，再从战略支撑的角度列出IT预算的轻重缓急，以此进行合理分配。

当你站在业务的角度考虑问题时，也就更容易得到上级的认可了。

这里面有个小伎俩，如果CIO说服不了老总，可以让业务部门去说，因为业务部门的话通常更有说服力。

2、 这第四季度的IT预算到底该怎么做才能真正帮助宏达机床尽快实现复苏呢?

如何调配，我们上面已经说得差不多了，可是这位CIO想在一个季度内通过IT手段促进业务复苏，未免有点太理想化了吧，哪有这么简单的事呢。

我觉得应该对第四季度的IT预算重新定位，把重点从拓展业务转为夯实基础。

夯实基础包括两方面：

1)稳定现有系统

据统计，在信息化建设比较成熟的企业，有80%—90%的IT预算都花费在了日常支持上。而通过技术整合，可以减少30%—50%的软件许可证费用，同时可以降低高达60%的硬件和系统相关费用。

这位CIO可以在“大战”的前夕，利用这最后一个季度，检视一下今年的工作和现有的各种IT系统，并进一步整理、完善、优化，提高IT效率，降低运营成本。这样一则为明年的新项目上马奠定良好的基础，二则将节约下来的预算用于新项目建设。

2)调研业务需求

最后一个季度了，时间紧，费用少，不可能上新的大项目了，不如好好的和各个业务部门沟通一下。既然经济在复苏，各部门自然也会有些新的想法和目标，一起把思路搞清楚，准确的制定出明年的预算和工作重点，跟老总确认好，等时间一到马上执行。

最后，必须响应老总“必须调整”的要求，这时候我想可以采用避重就轻的策略。

在某一个部门或某一个系统上做一些拓展和突破(应该是关键部门和关键系统)，但别想得太多，别搞得太复杂，先做点投入少、见效快的项目。毕竟老总也明白，剩下这一个季度也做不了太多的工作，凡事都要一点点来，只要让他看到“调整”、看到效果、看到希望就可以了。大头还是要放在明年再做。

作者：马长骥 大连华天软件有限公司市场经理