CIO：如何管理IT部门“隐形员工”

引入末位淘汰

当然对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的隐形员工，CIO则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，共同推动IT企业组织的整体进步。

企业对于员工绩效考核结果的分布有着硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲线，每年都要求部门领导对他们管理的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%; 哪些人是属于中间的70%; 哪些人是属于最差的5～10%表现最差的员工如无改良的空间，通常都要走人。

末位淘汰主要是为激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

薪酬虽然不是激励员工的惟一重要因素，但绝大多数员工仍希望能够得到与业绩相符的薪酬。建立科学动态的绩效评估体系、提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。

同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”——即优秀工人、合格工人、试用工人并存。凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人，如此做既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。

而针对管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据的是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

CIO如管理好了“隐形员工”，部门绩效将增进一半。

“隐形员工”的十二种表现

哪些是隐形员工的行为，CIO如何识别IT部门里的隐形员工？以下现象可作参考：

1.不记得IT企业经营宗旨，不关心公司、部门年计划目标以及实现得如何； 2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面； 3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高； 4.凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪算到哪； 5.身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣； 6.工作业绩平平，至少一年得不到部门组织的肯定和激励，却无所谓； 7.自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现； 8.总是当众抱怨公司或自己的部门这不好那不好，对公司或自己的部门有一种消极、抵触情绪。9、总感觉努力没有意义，事事无动于衷，主管的话被当做耳旁风； 10.薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”，总觉得干好干坏都一样，只想混日子； 11.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推托； 12.没提过企业合理化建议，甚至部门也一两年没见他的意见。

如果IT员工认同其中的2～3个答案，他可能会是一名隐形员工； 如果认同3～8个，他已是一名隐形员工； 如果有9～10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作了。

来源：计世网

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友