谈谈“恰当”应用IT

——IT融入业务流程的朴素思考

IT应用的核心命题

想先提一个问题：企业信息化追逐的目标是什么，是要规模，还是要效益？也许大家会嗤之一笑，“当然是要效益了”，但我们的行为真的如此吗？在与许多企业管理层的交谈中，我发现“盲目追求IT规模”的心态和举措并非偶然现象，似乎他们想清楚的、或还没想清楚的所有管理难题在先进信息系统面前均会迎刃而解...

然而，正如我在《我的IT价值观》一文中所提到的——“不管是IT系统，还是传统媒介（如面谈、文件、会议等），都仅仅是企业业务流程的信息载体类型而已”, 结合业务流程设计，可以这样来衍生导出以下观点：

• IT应用的实质，就是业务流程的构成要素之一 —“信息载体”的再设计过程；
• 基于IT的信息载体再设计，从而引发流程其他要素（如活动、及其过程逻辑）的优化或再造，是IT应用的价值所在；
• 在信息载体的再设计过程中，IT系统是否取代（或在多大程度上取代）传统媒介，即“度”的把握，是IT应用的核心命题、或难点所在。

这个“度”如何把握呢？权变理论*告诉我们，应该根据管理情境（即业务流程特点）的不同，权宜而变、恰当地应用信息技术！请注意，这里我用了“恰当”一词，意味着无论是“过度”使用IT暨片面追求IT应用的规模（可能传统媒介更适合某种特征的流程），还是“固守”传统媒介（忽视了IT系统可能带来的更大的管理价值），都是我们在企业信息化过程中，或者说IT融入业务流程的过程中必须尽可能避免的。

IT应用的案例分享

来看下面的案例—“IT系统在房地产企业成本管理体系中的定位”，也许会对我的观点有一个更清晰的理解。

成本管理，贯穿了房地产开发经营管理（从投资拿地到交楼入伙）的全过程，最能体现一个房地产企业在投入产出管理上的运营水准，因此一直是房地产企业管理的重点和难点，很多管理型软件厂商（如用友、金蝶、明源等）也纷纷推出自己的IT产品，在抢占这个“高地”的战役中，有成功的、有失败的。这里我仅想从“IT系统在房地产企业成本管理体系中的定位”这个话题，谈谈自己的一些思考。

房地产企业的成本管理体系是一个很复杂的业务系统，大致由三个部分组成：目标成本（成本标杆、成本计划）的管理、成本执行（合同、非合同形式）的管理、成本核算（管理口径、财务口径）的管理。

我认为，IT系统在这三部分管理中，所能发挥的作用是不一样的（有深、有浅），“找到IT与业务的契合点”（哪里深、哪里浅）是系统成功实施的基本前提，其关键是对这三部分的业务流程和管理要点的正确理解。

1、先来看目标成本（成本标杆、成本计划）的管理

尽管不同房地产企业对目标成本的阶段定义和范围定义有所不同，但其遇到的管理问题却具有很大程度的共性。下面这张目标成本与开发阶段的对应图，也许大家都很熟悉，但可能没有几个企业能够完美地达到下图中所示的三个管理要点：

• （蓝色线条）目标成本与投资决策、项目策划、设计管理等项目开发活动的同步；
• （红色线条）目标成本对设计活动、建造活动的限额约束；
• （黑色线条）前后阶段目标成本的倒逼。

但我很遗憾的说，IT系统在这些管理要点上是很难发挥作用的，因为目标成本的确定是一项复杂的、非结构化的高度智力活动，决定其质量（是否符合市场竞争水平、符合项目产品定位、符合实际可操作性）和效率（是否能够前置确定、作为后面开发阶段的必要输入条件）的因素，更多的是“IT”之外的东西……例如，专业协同与价值工程分析能力，甚至是思维模式的争锋，是站在股东角度的盈利决定论呢，还是专业人员所坚持的图纸决定论呢？恐怕再先进的IT系统，对于意识形态的东西也是无能为力吧。

以下是我在目标成本编制流程中，所设计的三类媒介（传统媒介、以及工作流管理IT系统和成本合约管理IT系统）“共处”模式，IT系统处于从属的地位，仅仅是对流程结果的电子化管理而已，更多的是为后续采购与合同的执行管理提供一个预算标准在做准备。

在此类流程中，有些业务活动，如目标成本的形成、限额设计过程，并没有使用IT系统；有些业务活动，IT的应用深度也较浅，如审批过程，更多的依靠线下充分的反复沟通。这里，我想强调的是：业务的重点未必是IT的重点，IT应用并非越广、越深才是好，根据流程特点“恰当”应用IT才是最重要的。

2、再来看成本执行（合同、非合同形式）的管理

为什么要制定目标成本？就是要控制成本发生（合同、非合同），即“所有花钱的事，都要受预算约束”，相信很多房地产企业都对合同审批、合同变更（含设计变更、现场签证等）、合同计量、合同支付、合同结算等业务流程制定了很详尽的审批规则和预算规则。下面是在设计变更/现场签证的3个子流程中一些管理规定的节选（源自某房地产企业），仅从书面制度来看，不可谓不严密，似乎不应该出现“原本看来可控的成本，在某一天很多变更突冒出来”，即动态成本失真的现象。

问题的关键是，现场操作人员按流程规定做了吗？笔者在现场调研中，发现制度流程的执行并非如我们预期设想的那样顺利，以下现实管理问题依然存在：
（现场成本管理人员如是说）…往往我们在下达变更指令时，和施工单位在变更价款上存在分歧，但活要先干，价格慢慢谈，因此会积压很多双方没有达成一致的变更单，有时活都干完了，价款还没确定下来…

制度流程执行不力，也许是地球人都知道的事情，但在传统招数下，如加强培训、加强检查等往往并不奏效。对此，IT系统是可以发挥作用的，以成本合约管理IT系统为例，把业务规则嵌入IT系统，业务判断交给IT系统（取代人治），如“变更金额+签约金额”受所属成本（三级）科目预算约束规则的系统固化；变更预估金额自动进入动态成本。

在此类流程中，IT系统将彻底取代传统媒介，成为业务流程运作的唯一信息载体（合同签订与修订、设计变更/现场签证、计量、结算、支付、出款等），即我所倡导的“用技术管理人”，使IT系统成为“总部授权之后流程阳光运作”的保障平台！

3、最后来看成本核算（管理口径、财务口径）的管理

成本核算的管理，更多的是“数字游戏”，即按分期的摊入、摊出等账面调整，以及出财务报表等工作。因为我对财务是个外行，就简单提一下吧：

似乎IT系统可以派上大用场，毕竟IT系统的主要强项就在数据处理、出报表，应该是提高工作效率的不错工具；但如果企业的财务分摊规则不确定（很多情况下，确是如此），如果企业的财务核算有很多个性化的东东，就不如不要“强人所难”。用IT系统导出基础数据、交给人工去调整处理（如__execL这种强大的个人支持工具），也是一个不错的选择。

说到底，还是根据管理需要确定IT应用的深度，很多IT应用失败的原因就在于我们太过于理想化，走入了“追求全面自动化”的误区，缺乏一种权变的思维模式。

IT应用的三重境界

从上面的案例中，我们可以看到IT系统和传统媒介孰主孰次，其决定因素在于其所应用的业务流程的特点，哪一种应用模式符合管理特点，就用哪一种，不可一概而论，而应“权宜而变”、“具体情况、具体对策”，毕竟解决问题才是最重要的！

是否存在一些普遍的规律呢？这也是我一直在思考和归纳的课题。根据这些年来在房地产企业流程管理和信息化建设的实践，大致形成了如下思路，尚不成熟，希望与大家共享。

企业IT应用，虽然种类繁多，但大致可以分为两大类：一类我称之为“流程管理IT平台”，指与业务流程运作（流转、审批）相关的IT系统，如OA系统中的工作流模块、K2/Utimus等专门的工作流产品等；一类是大家所熟悉的CRM、ERP等“业务数据管理系统”，主要用于处理业务数据的录入、管理、统计与分析。尽管两者的界线并不是很清晰，如用友、金蝶、明源正在打造的一体化解决方案，就包含了上述流程管理和业务数据管理的全部功能，但从应用的角度来看，我还是倾向于把两者分开来讨论。

再看企业流程，从流程信息类型的角度，大致可以分为两类：一类是文档类流程，如设计任务书的编制与流转审批、项目策划报告的编制与评审决策等，在房地产企业流程中占据了相当大的比重；一类是数据类流程，如我在前面案例中所举的设计变更、工程签证等流程，以及有关成本、销售、财务、预算、进度等强调数字、以及数字间约束关系的流程。

对于这两类流程，应用什么样的IT系统呢？根据IT应用与业务运作联系的紧密程度，我简化为三种模式，或称之为IT应用的三重境界吧。

1、IT弱应用模式

对于那些由复杂的、非结构化的高度智力活动所构成的文档类流程，如上面所提到的目标成本编制与评审流程，通常更多的是通过会议等传统媒介来开展的，不建议采用“流程管理IT平台”来在线运作，至多使用以下较为简单的IT功能（部分或全部）：成果文件在流程管理IT平台上履行一个简单的“录入-签发”的发布程序，自动转入企业知识库，进行文档与知识管理（存档、查阅、知识沉淀）；或成果文件的关键数字信息录入业务数据管理系统，供建立后续数字间约束关系使用，如年度预算信息、目标成本信息。

2、IT审批规则固化模式

对于那些常规的、程序化的、由不同个体单独处理（区别于集体决策）的文档型流程，可以通过“流程管理IT平台”进行审批流转路径的固化，IT在这里起到了“保障组织管控规范运行”的作用。当然，也涵盖了上述文档与知识管理的功能。

3、IT业务规则固化模式（IT强应用模式）

特指那些需要建立数据约束关系的数据类流程，是企业信息化的重点。理想情况下，如果ERP、CRM等业务数据管理系统具备完善的工作流设计功能的话，最好不过了，可以使审批规则和数据约束规则的固化问题一并解决，但现实可能未必如此（个人认为，目前几大ERP厂家在工作流设计方面是较弱的，尤其是客户导向的易用性），只能采用“流程管理IT平台+业务数据管理系统+接口（自动、人工”的权宜模式，即流转审批过程在流程管理IT平台上进行，审批生效后的数据通过人工或自动方式导入业务数据管理系统进行后续管理。

在此，也强烈呼吁ERP软件厂家能在工作流设计方面给予更大的关注，因为数据管理和流转管理同样重要，流程管理IT平台和业务数据管理系统的功能整合，是IT融入业务流程管理的技术前提条件。

总而言之，在“恰当”应用IT的问题上，需要我们透彻地理解企业业务流程，了解管理的实质和要点，即“企业需要什么”，并且以企业管理问题为牵引，去了解IT系统能做什么，以一种务实、权变的心智和方法找到管理和IT的契合点，在IT可以发挥作用的地方下足功夫（而非普遍撒网，什么都想要），真正体现IT的商业价值，即企业运营能力和盈利的提高，是评价企业信息化成败的唯一标准！