明基逐鹿的CMMI之路

随着CMMI的普及，各个公司纷纷登上CMMI大舞台表演自己的过程改进，台上五花八门，台下声音也是百家争鸣。其中不乏企业是为了CMMI证书而CMMI的，通过SEPG China 2007大会的数据显示，可以看出一些端倪：

• 在评估认证之后，72%的组织在过程改进上没有获得成功或收效甚微。
• 在前三年，有83%的组织放弃了过程改进。
• 57%的组织在放弃之后，在未来重新启动过程改进。
• 只有不到1％的组织以改进的数据声明获得过程改进的成功。

本文将通过明基逐鹿研发团队的长期布局设计来展现企业实施过程改进的全过程。明基逐鹿的研发团队已经有10年的研发经验，在最初做集团内部应用软件研发时，明基企业服务中心的CIO赵素娟就十分强调流程和品质。而经过10年的布局、10年的过程改进和全员的理念培育，终于在2007年快速通过了CMMI ML3认证。

过程的建立绝对不是一朝一夕的事，导入CMMI也不可能是短时间就能成功的和有效的。只有经过各种类型项目的考验，经过不同环境的验证的流程，才是稳定的流程，才是扎实的流程，才是有效的流程。通过10年的发展，10年的沉淀，以提升工作效率，提升产品品质，提升客户满意度为目标，我们的团队经历过公司的全球成长，主导过全球子公司都参与的ERP开发和导入等等大项目，也开发过“知识管理系统”等等小项目。可以说，我们的流程已经十分完善，各种项目情况都能在我们的《软件开发标准过程裁剪指南》中找到对应的操作指南。只有这样的流程才能让我们的员工充满信心，让组织运作效率更高；只有这样的流程才能保障我们的产品品质，真正做到让我们的客户放心。

经验告诉我们，导入CMMI我们必须要循序渐进，通过合理的布局进行积累，通过培训先进的理念让过程改进全员化。这里就和大家分享一下我们的过程改进之旅，希望对大家有帮助。

建立清晰的流程

1996年这支研发队伍刚成立时，就组织公司资深的专家研发和制定了一套合适的软件开发流程，我们称之为S System.这套流程也是典型的V字型流程，不过每个阶段的细节都制定的非常细化，从文档的格式到各种条件下的字体样式都有清晰的列表；从各种会议的举行方式到会议的参加人选都有详细的说明；从职位角色的要求到职位职责都有明确的规定；在以后的发展中，根据客户的需求和内部管理的需要，我们又有针对性地进行了多次调整，2002年公司还专门成立了C Team，负责相关规范的制定和推广。

CMMI所有PA的GP2.1都要求有对应的方针；GP3.1都要求定义相应过程，OPD也要求组织过程必须定义，我们的S System通过不断的改进完全满足。C Team也能满足OPF的要求。

打造专业的测试团队

2000年，我们独立成立专业的测试团队，这在当时国内是比较有迫力的举措，测试团队的成立让我们过程改进处于业界的领先水平。随着测试团队的独立，相应制度流程逐步完善，其中一个重要的里程碑是:2002年测试平台的建立——缺陷管理平台(BMS)，有了这个平台测试人员和开发人员沟通效率更高，测试分析也有了数据基础。

打造学习性组织

研发单位尤其需要有学习的氛围，我们很早就意识到这一点，2001年设计开发了知识管理平台，建立了自己的图书馆，并相应开发了图书管理系统；2002年建立BBS交流平台，公司鼓励大家讨论，鼓励所有员工学习和分享，鼓励所有员工进行分析总结，通过5年的积累，我们知识库中已经有10000多笔有效知识分享，平均点击率达到每天500人次。

2004年公司还专门成立了Learning Team，负责组织公司的各种培训，同年还设计开发了Learnings Portal作为公司的培训管理平台，收集、分析相关培训数据，不断持续改进培训工作。

管理者有效参与机制

随着组织的不断成长，组织越来越庞大，有效汇报的需求也日益凸显出来，2002年组织规定每个Team每周开Team会议，各个部门每周开部门管理会议，公司高层每周开公司管理会议。每个Team每周一出详细周报:详细介绍项目情况，设有专门高层在每周二给出各个Team周报评审报告，项目经理在项目开发的每个里程碑都需要发Mail给管理者。

这个制定让所有高层都参与到项目中来，CMMI（GP2.10）和ISO9001都十分强调管理者的作用，但是没有一定体制保证，其作用是很难发挥出来的。

e化项目管理流程

2004年在已经成熟的流程基础之上，我们开始自主研发项目管理平台（PMS），并于2005年出上线全面使用。PMS覆盖了所有软件开发过程，从需求开发到上线反馈，涉及到开发过程中的所有角色。这里重点给大家分享几个:

1.项目管理主要画面如下，通过这个画面我们可以:

• 了解项目基本信息
• 了解项目的最新状态，已经干系人
• 更新项目状态（Process Now）,每次更新，PMS都有发Mail通知项目所有干系人（项目其他方面的信息，则需要通过其他画面获得，这里不在赘述）

2.评审

评审活动是我们非常重视的一个活动，也是提升工作效率的一个有效途径，所以系统上对评审的支持非常强大

• 日常评审会议信息记录
• 评审问题自动追踪

由会议记录人员维护相关OpenIssue，然后系统自动追踪，直至问题被完满解决，否则系统一直会发送通知至服务中心最高层通过这一套系统，我们收集了大量数据。

成立审计部门

2005年专门成立了审计部门，稽核公司的所有过程和产物。稽核团队成员都是来至自个岗位的专人人士，采用轮岗制度，所有经理都必须经过审计部门的锻炼方可晋升。审计部门每周都会出稽核报告，直接向老板客观报告我们目前流程和产物的现状，审计工作进一步保证了我们流程的有效性。

随着CMMI的导入，该角色正式更名为PPQA，并且进一步丰富细化了相关检查项。

成立各种虚拟Team

为了进一步提高整个组织的运作效率，公司先后成立了各种职能的虚拟Team，有Public Componment Team:负责相关共用组建的整理和推广；Technical Team:负责研究新的技术，并给与项目组技术支持等等。这些虚拟Team是强矩阵结构，面对优秀的共用组件，突出的技术研究成果，公司给与高额奖励。这些虚拟team在提高组织的运作效率的同时，也给组员提供了更多的学习、发展机会。

有了这些布局为基础，以及在先进的过程改进理念的指导下，在全体员工的积极配合下，明基逐鹿研发团队于2007年12月3日正式通过CMMI ML3认证。结果看似轻松，过程却只有我们自己知道，这是10年磨剑的成果。

通过CMMI ML3以后我们也并没有松懈，我们知道通过CMMI ML3只是证明我们日常积累与国际标准一致，我们的过程改进之路还很长，我们需要不断改进我们的过程，保持国际先进水平，保持我们的竞争力，对我们的员工负责，更对我们的客户负责。我们还在进一步布局，我们相信质量的提高是一个持续性的过程，明基逐鹿将一如既往地为客户提供高质量的服务。