ITIL不是“灭火器”

考虑“着火”的类型和原因

ITIL不可能面面俱到。首先，它只提供了一个指导性公共框架，这个框架可以保留组织现有的IT管理方法和技术中的合理部分，同时增加必要的方法和技术。其次，ITIL是根据实践而不是理论开发的，它只列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现其应有的功能并与其他流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织可根据实际需要采取不同的方式。此外，ITIL也一直在不断修改完善，由原先的1.0版到3.0版，这说明了现有ITIL存在一定局限性。因此，明确企业自身需求，有选择应用ITIL方法和流程是关键。

就本案例来说，工作以“救火队”方式的被动响应为主，那么企业在建设ITIL时，是否分析考虑“着火”的类型和原因，这些原因能够通过ITIL哪个流程来解决？故障处理和系统维护过程基本没有记录和总结，企业是否清楚为什么需要记录和总结，哪些应该记录，哪些不应该记录，现有的记录都是必需的吗？有了记录之后，如何处理这些记录？只有把握清楚企业自身存在的主要问题，运用ITIL的相应流程，制定适应自己资源、组织结构、人员能力等要求的详细流程。

另外，在变更管理流程中，通常可以将变更请求分为常规变更、标准变更、紧急变更和项目变更等类型，不同的变更类型应该制定不同的变更管理程序和相应的授权审批规定，这是一条通用模式。不同企业在设计变更管理流程时，需要结合企业实际，确定哪些为常规变更、哪些为标准变更，这些规定应是有别于其他企业，也正是这些特殊之处，才体现了ITIL的方法。

遵守ITIL生存铁律

任何理论、方法和技术都有其产生的特殊背景、应用环境和条件，离开所需环境和条件，理论、方法和技术便会失去应有的作用，无视这条铁律，事情只会是要么认为理论、方法和技术不好，统统不用，要么将这些理论、方法和技术当作无所不治的“灵丹妙药”，不加改进的应用。

ITIL建设，同样需要满足一定的条件，更多的是要充分理解ITIL的思想，关注自身的能力，科学评估自己的资源和条件，企业运用先进管理理念的标尺，目前的治理结构、管理体制和人员素质能够支持ITIL的建设，有足够的能力、资源和领导的决策支持具体实施。

如案例中张主任遇到的困惑，我认为很大程度是在上ITIL建设项目时，未能仔细、科学和严格地评估ITIL建设所需的各种资源和条件、所遇到的风险，而随意上马造成的。因此，了解ITIL成功实施所具备的条件，改进自身的条件去适应，才能很好地建设和实施ITIL。

变革中的愤怒情绪

实施ITIL，不是简单地制定流程和制度，不是简单的流程电子化就能够做好的，而是涉及到原有企业组织人员的职责调整、工作重新安排、既得利益影响以及原有工作习惯的改变。能否成功实施ITIL，基本上受到员工积极参与程度的高低决定，而人员的积极性非单纯的说教能够发挥作用的，需要企业运用多种管理手段，才能有效实施ITIL。

许多企业实施ITIL失败，与未能正确认识到变革存在的风险有关，变革失败的原因之一是低估了所需的工作规模。员工、用户和客户必须适应新的工作方法和规则。在引入新工具或流程的初期，他们可能很有热情。

但随着事件的发展，不熟悉的工作习惯、细小的麻烦和“速战速决”行动效果的迟迟未出现就可能降低他们的参与热情。他们对变革的态度也发生改变，有时甚至会出现愤怒情绪。就如案例中的员工使用不积极，ITIL建设与员工诉求不完全一致，缺少很好的利益机制，难以做到令行禁止。因此，对于ITIL实施变革中的阻力，可以采取以下一些方法：

向员工个人、小组甚至整个企业说明实施ITIL的必要性和合理性。有效组织员工完成日常工作，形成严谨的操作规范和工作习惯；引进专业技术管理团队进行顾问服务；对管理和技术骨干进行实习培训等建议。

应建立一系列的管理制度和标准；建立强有力的管理支撑的平台，比如，集中硬件监控、集中平台监控、集中应用监控，通过事件管理产生事件，通过事件产生问题，通过帮助系统进行管理等。针对案例中的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的情况，就需要通过严格的考核管理制度，加强执行力度，将原先不适应的习惯彻底纠正过来。

来源：CIO时代网