面对“牛市”证券公司CIO交出怎样的答卷

去年至今，中国股市以令人乍舌的涨幅创造了今年来最持久最火爆的一次牛市。在全民皆股的热潮下，马光悌、胡曹元等证券公司的首席信息官（CIO）们则忙得马不停蹄。

中国民族证券有限责任公司（以下简称“民族证券”）总工程师马光悌几乎成了“空中飞人”。他一天飞一座城市，调研自己公司在成都、漳州、宁波等地营业厅的交易状况，以及系统运行情况。

也许没有哪个行业像证券业这样对数据延迟如此敏感。在长达5年的熊市后，突然到来的大牛市，给各家证券公司的信息系统带来了严峻考验。“如果系统发生堵单，影响股民的投资和收益，股民当然不满。民族证券接受了一波又一波陡然放大的交易量的考验，目前尚未出现过大的交易故障。”马光悌长舒了一口气。

长江证券有限责任公司（以下称“长江证券”）信息技术总部总经理胡曹元也是马不停蹄地组织人马巡查各个营业部，检查相关情况。胡曹元和同事们做完了系统扩容，又开始在做大集中，现在正忙着进行保证金第三方(银行)存管系统的实施。

“我们信息技术总部很久没有周末了，周末与节假日加班是家常便饭。因为周一至周五的交易日，我们要保障交易，只有在周末的时候，我们才能争分夺秒地进行各种系统的调试、更换硬件、软件升级。06年国庆在改造机房，07年春节在更换主机房空调，07年五一在改造测试机房，基本上所有的长假都被利用了。”胡曹元坦言他和同事们已经很久没有体会到休息日的滋味了。

凶猛成交量中扩容

“牛市骤来、交易量爆发，证券公司的IT系统应对得还是有些被动”，1992年就涉足证券业信息化的金证科技股份有限公司副总裁徐岷波坦言。

“2006年开始的牛市里，突如其来的巨额交易量让全国102家证券公司中15家出现了较大交易故障，它们出现了半个交易日或半个交易日更长时间里不能交易。”证券业一位资深人士告诉记者。

其实，熊市的时候交易量萎缩，也正是扩容和系统升级的大好时机。如果在目前的天量交易情况下做扩容。就好比是“在高速运行的火车上换轮子”。但对于牛市的到来，大多数证券公司缺乏预见性。突如其来的考验，使他们后悔没有及早进行相关的IT投入。　　

不过，仍然有一些证券公司的CIO走在了前列。民族证券在数据大集中的背景下，对系统进行了扩容。结果相当令人满意。这一过程，也印证了马光悌的一个大胆的设想，也就是说数据分散到集中，再到优化以后的分散，也许比坐等股市风云起伏而更具远见。这也是一个螺旋式的上升过程。 　

“直通车”式大集中

民族证券相对其它证券公司实施较晚的数据大集中却让他们抓住了后发优势，他们的交易平台没有因为交易量大而发生故障。

2006年～2007年初民族证券进行了完全意义上的数据大集中，在这个背景下，马光悌带领信息部门对系统做了扩容，设计系统容量达100亿。而目前民族证券每天的交易量大约在50～60亿之间。这样一来，系统容量还比较“阔绰”。

民族证券的数据大集中是2006年马光悌到民族证券之后开锣的。马光悌在证券行业的信息化方面积累了丰富的经验。在民族证券之前，他曾经供职于华夏证券股份有限公司、中信证券股份有限公司（下称中信证券）等公司，亲自组织实施了好几次数据大集中。而这几家公司由于类型不同，大集中也各具特色。

中信控股有限责任公司是银行、证券、保险、基金、信托五大业务的金融混业模式，其所属几种类型的金融子公司均有各自的业务系统，它们各自既有海量的信息要处理，又有实时性强的特点，所以对硬件平台并发处理能力的支持、安全性、稳定性、抗侵入等方面有极高的要求。

这些子公司均有各自的业务系统，采用的设备和系统软件也有较大差别。要建立统一的系统平台，必须把各自的客户基本信息和账务数据整合到一起，建立统一的业务处理系统。

“中信的数据大集中由于涉及金融业务混业，于是集中的过程更加庞杂。中信证券合用了IBM大型机，基础数据库用DB2来做，中信证券的数据大集中为金融混业的业务模式打下良好基础，”马光悌回忆在中信证券进行数据大集中的进程。

而与此相比，民族证券则是一个“小而精”的证券公司。

在马光悌去年就任之前，民族证券还没有进行真正意义的大集中。“民族的起步看上去步子落后了，但晚也有晚的好处。这样我们就会有很多的后发优势。而且在大集中的同时，也做了扩容，为牛市行情做了充分准备。”

马光悌经过对调研，觉得直通式的大集中更适合民族证券本身。民族证券在全国有38个营业部，而且营业部由于所在区域的原因，实力的差距也很大。直通式的大集中就让每个营业部成为报盘通道，而只在总部设立一个“交易系统平台”，数据完全集中到总部交易平台来进行处理。

证券业的数据大集中表面上是数据的集中，但本质上数据的集中将导致管理的集中和业务的集中。由于涉及证券公司组织结构的变更和利益的再分配，集中交易系统来自营业部的阻力显而易见。

但是，在马光悌和同事们的努力下，取得了业务部门的积极支持和配合。“民族证券全国的38个营业部，我们几乎都是周五股市收盘后进场，下周一的交易日开始的作为‘deadline’，就这么一个一个做下来。”

数据大集中的最后一站是民族证券的鞍山营业部，这个利润贡献占到民族证券整体利润率30%的营业部的柜台交易系统切换到总部交易系统若完成的话，则象征着民族证券的直通总部的大集中正式完成。

在与鞍山营业部的业务人员充分交流之后，马光悌又亲自奔赴鞍山“督战”，与鞍山营业部经理充分交流，排兵布阵的进行最关键的一次切换——将营业部的柜台交易系统集中到总公司的交易系统。

到1月8日的切换后第一个交易日到来之时，从9点开始马光悌和信息部门的同事们紧盯鞍山营业部的交易状况，后来确认大集中后交易一切正常。他们才长舒一口气。

民族证券相对其它证券公司实施较晚的数据大集中却让他们抓住了后发优势，他们的交易平台没有因为交易量大而发生故障。小而精的民族证券打造一个直通车的大集中交易系统——“小而美的直通车”。

“分步走”的大集中

民族证券根据自身特点，走了一条小而美的直通车之路。而长江证券则因购并之举而选择了另一条大集中之路。　　

2005年，长江证券整体收购大鹏证券经纪业务，使得名噪一时的大鹏证券逐渐消失在人们的视野中。完成收购后的长江证券拥有了50家营业部。

不同的两个证券公司合并在一起，各自有各自的管理模式，管理模式之后也有各自的IT系统支持，如何能融为一体，背后的IT系统的融合是关键所在。

跨越原有两个公司的管理模式，跨越两种管理模式下的IT系统，迁移和整合是收购了大鹏证券的长江证券需要直面的考验。

“2005年3月，我们就开始进行长江证券原有的交易大集中工作。因为大鹏的加入，目前还是有3个柜台交易后台节点系统同时运行着，我们已经完成了交易前台的整合。在这一波牛市的冲击下，系统很争气，顺利运行，经历了大交易量的洗礼，”有着10年证券信息化经验的胡曹元总结。　　“我们近期还准备进行第二次扩容以接受更大大行情的挑战。今年8月，我们还要做总部直通式的集中，而这个总部直通的集中更是一场需要打好的‘硬仗’”胡曹元笑道。

从04年开始坚持“技术领先”的策略的长江证券，每年IT投入增长超过50%，最近2年的IT投入超过100%。　　

大型证券公司的大集中，常常采取“分步走”的方式，譬如在全国拥有160多家营业部的不愿意透漏名字的某大型证券公司采取了先区域集中的方式，全国先设置30个点区域集中，在区域集中已经运行比较成熟，也经历了牛市大交易量考验之后，准备开始考虑下一步的真正的集中交易。现在的这家大型公司正在做总部直通式集中的多种方案验证阶段，譬如按照日成交量分为4个阶段（1、5000亿~6000亿；2、6000亿~8000亿；3、8000亿~1万亿；4 、1万亿以上）来论证，因为不同的交易量阶段对于软件和硬件的要求都会有区别。

大型的证券公司因其规模大、营业部数量多、交易量在全国总交易量中占的比重大，所以影响力大。于是，进行信息化建设，这种分步走先区域集中，然后总体集中当然是稳妥第一的选择。　　

后大集中时代

证券公司的集中交易系统的建设在这几年如火如荼，国内的证券公司或者实现了区域集中、或者实现集群服务器式的集中、或者实现了总部直通式集中。而且区域集中可能也正在走向总部直通式集中，那么大集中之后证券公司的交易系统走向何方？

马光悌有一个大胆的设想，他说：“证券公司经历了由以分散的营业部为中心的运营模式到以总部为中心的分散到集中的过程。分散的历史时期过去，现在正是集中的历史时期。那么之后会有新的历史时期吗？假若分散—集中—更优的分散得到实现，就是栩栩如生的历史循环的上升。”

把现在的总部的一套交易系统变到2套，一套是散户共用；另一套开辟给高端客户，譬如有资产上一定规模或者有着特殊安全要求的客户开辟专门的交易通道，这类客户对于安全保密性以及交易速度的要求更高。这样的分散早就不是原来营业厅为中心时期的混乱分散；而是针对不同客户的不同要求，创建不同的服务模式。

当然这种“后集中交易时代”的设想其实是一种新型的商业模式，而新型的证券公司的商业模式的出现也必将对目前的交易系统有更高的要求：譬如对于散户通道的服务与维护与对于高端客户的服务与维护不同，因为二者发生的通道不同，占用的资源也有差异，而对于两类客户的收费标准也不同。——后集中交易时代的设想其实是一种新型的商业模式，必须有两种不同的交易系统来支持。

而且后集中交易时代的两条交易通道势必引起对证券交易系统架构和安全性等种种新挑战。

来源：信息周刊