小公司卧薪尝胆用上IT审计

要理解什么是IT审计，及其未来发展，我们得先了解一些基本概念，如管理、治理、IT管理和IT治理。

原始积累阶段重管理

假设有一个私人公司A，规模50人，年营业额5000万。这样的公司经营发展，老板最关心的是什么呢？是产品、生产、营销方面的竞争力。也就是说有好产品能够生产出来，以合理的价格卖出去，实现资金回笼，然后再生产，公司通过物流和资金流的不断循环增值，得到发展壮大。

在这一阶段，公司面临的最大风险可能来自产品、财务、市场、人员。为了公司的发展壮大，就要对开发、生产、销售等各方面进行管理，公司的总体运作由老板（所有人）亲自指挥。所谓管理，按照管理学的定义，就是计划、组织、领导、监督四个职能的结合，即设定目标、安排人员、协调激励、监督考核。

所有权结构演变出治理

假若A公司经过5年的发展，规模扩张到员工5000人、遍布全国十几家分公司、年销售额几个亿，还在上交所挂牌，变成了上市公司。公司引入外来资本，所有权结构发生了改变，整个公司再也不是老板一个人说了算了（老板早发达了，在太平洋上买了一个岛屿晒太阳）。

这时候谁说了算呢？新的公司有很多股东，只有几个大股东能够提名自己的代表，称为董事，成立了董事会。公司的大事情由董事会决议。董事会委任一个CEO，负责日常的经营管理。这样看起来，股东们轻松了，坐在家里等分红就好了。但实际上，问题出现了。

　　①所有权结构变了，大股东和小股东存在利益冲突。原来股权结构非常简单，股东之间可能彼此都很信任。现在股东数量很多，还可能经常变化。根据股权比例，可以分为大股东和小股东两个利益集团。大股东占有公司控制权，拥有绝对的话语权，小股东相对弱势。如果大股东不厚道，就很容易侵犯小股东的利益，就像家里孩子多，力气大的就可能欺负力气小的。我们经常听说什么关联公司利益输送、大股东把上市公司作为提款机等现象，背后往往就是这么一回事。

　　②所有权和经营权转移的分离，带来所有者和经营者的利益冲突。现阶段，虽然董事会是日常决策机构。但是公司的日常经营是由CEO（管理层）领导的。这就导致了所有权与经营权的分离。董事会和管理层之间构成了委托代理关系。委托方和代理方之间必然存在信息不对称，信息不对称可能导致道德风险和逆向选择。这就是为什么管理层可能会通过报表造价，粉饰业绩来得到高额回报，或者为了片面追求自身利益违背董事会决议，诸如此类。

我们周围的上市公司丑闻不断，其实就是公司不同利益相关者的的利益冲突、矛盾激化的结果。为了对付这种情况，学者提出了公司治理的概念。所谓公司治理，是为了满足公司内不同利益相关者的利益诉求，将公司决策权、执行权、监督权进行分离，使利益相关者互相制衡，最终博弈各方达到均衡的一种制度安排。董事会、独立董事、审计委员会、股东大会、内部审计、外部审计等等，都是公司治理的手段或工具选择。

好了，现在可以总结一下治理和管理的区别了。管理主要强调的是“做正确的事”，即计划、组织、领导、监督；治理更多强调的是通过组织架构、权力分配等制度安排，来实现不同利益相关者之间的相互制衡。实质上，这二者之间并没有严格的边界。尤其是在大型上市公司中，治理与管理总是同时存在，互相促进，以实现股东利益的最大化。我们也可以把公司治理理解为，公司发展到一定程度，对公司管理提出的新的要求。

公司上市派生出IT管理

前面讲A公司从一个小公司，发展为一个大型上市公司的过程中，公司管理如何派生出公司治理。现在谈谈随着公司发展到不同阶段，IT及其管理如何演变。

A公司创业之初，也许就是老板带了几个伙计，开了一个门市部。每天老板去进货，找供货商讨价还价，门市部里面一个伙计负责零售，还雇了几个销售员专门去跑客户，拉关系做工程，会计和出纳工作基本上都是老板娘兼职做了。

在这个阶段，所谓进货价格、销售价格、库存数量、人员工资、客户信息、应收帐款这些重要数据都在老板的脑袋里面装着。老板如果勤快一点，也许会做个笔记。这个阶段，我们可以看成手工管理阶段。公司里面连个懂电脑的人都没有，更别说程序员、DBA、网管了。这家公司基本上和IT不发生什么关系。

后来公司越做越大，开了好多个店面，销售的产品种类，客户数量、雇员数量、销售额都达到更高的规模了。老板发现自己的脑子有点不够用了，而且钱也挣够了（完成原始积累了），就想公司的管理要正规一点。正好有个朋友是做MIS的，跟老板说管理可以通过电脑来完成啊，不仅能提高效率，还能节省人力，降低成本。

于是老板决定逐步搞信息化。这个过程一般是这样的：财务部门管钱是最重要的，所以先买了一套会计电算化软件，比如金蝶或用友，用了两年觉得真不错，会计作帐正规多了，而且每个月的报表都很及时，经营情况一目了然。

吃到甜头的老板决定在公司内部推广经验，把库存和销售也通过电脑管理，所以上了一套进销存。为加强企业形象建设，还开发了一个网站。再后来公司不断发展，更加有钱了，要国际化，管理上要向世界巨头看齐了。

于是公司就花很多钱，聘请海外著名咨询公司上了一套ERP，例如SAP/ORACLE，什么财务集中、制造、库存、销售、HR统统拿来，连看门的门卫面前都摆了电脑，为啥？要考勤，和HR数据库相连。公司成立了一个信息中心，养了一帮闲散的无政府主义的程序员、网管、DBA，就是那些每天没事情就上网发牢骚的人。

到这个阶段，公司的很多部门都开始依赖电脑工作了，所有人都觉得电脑是个好东西了。用某个大人物的话说，电脑开始和水、阳光、空气一样不可或缺。

但慢慢地问题又来了，例如三天两头的病毒发作；员工把公司自己开发的软件偷偷拷出去卖钱；开发的软件偶尔会算错帐；员工跳槽后，系统没人维护；会计系统硬盘坏了，丢掉一个月的财务数据等等。

老板认识到问题的重要性，不敢等闲视之，决定加强IT管理。于是高薪聘请了一个海龟，任命为CIO，享受副总待遇。制定了一系列管理制度，例如电脑安装标准、用户管理制度、信息安全制度、数据备份、病毒防护制度、人员考核制度、系统开发和测试标准、设备采购制度、问题管理流程、重大故障应急处理流程等等。这些就是IT管理手段。

这样过了一段时间，公司的IT运行逐渐稳定下来了，业务部门的满意度比以前提高了很多。老板以为这下子觉得可以松一口气了。

IT治理制衡强势IT部门

过段时间，老板注意到新的问题又出来了。公司IT部门势力扩展很厉害，有好几百人，掌握公司所有的IT资源。由于每个业务部门都必须依靠IT才能够开展工作，IT部门通过技术手段逐渐凌驾在业务部门之上，在公司内部处在很强势的地位，逐渐影响到公司的决策以及执行。

例如IT投资管理，CIO宣称预算必须大幅增加，以满足系统建设需要（投资黑洞）；IT权力过大，对业务部门指手画脚（IT暴君）；对所有用户的意见开始不以为然，对IT服务质量也没有以前重视了；IT战略制定，由于IT的专业性特征，管理层很难对IT的发展战略进行规划，IT发展与公司总体战略很难协调，影响公司战略执行。

这个问题并不是A公司独有的，很多公司信息化发展到一定程度，都会遇到这样的问题。于是学者开始研究并提出各种对策，其中一个研究成果就是IT治理。

如同前面对公司治理概念的讨论，IT治理更多强调的，也是组织架构和制度安排，以对IT进行制衡。比较典型的治理手段包括：成立IT委员会，制定IT战略和重大决策；设立IT审计职能部门，向管理层报告；对IT部门进行重组（大概可以分为集中管理、联邦式、分布式、混合式）。

好了，我们现在可以再来总结一下IT管理和IT治理了。

IT管理是通过管理手段，保证IT部门“做正确的事情”，如提高服务质量、提高系统的可用性、保证信息安全等。既然是管理，其基本内容还是组织、计划、领导、监督。IT治理并不是要替代IT管理工作，IT治理的目的，是通过组织架构和制度安排，来对IT部门进行制衡，促进IT更好地工作，最终目标是保证组织目标的完成。

IT治理延伸出IT审计工具

在谈IT治理的时候，引出了IT审计的概念，认为IT审计（包括内审、外审）是IT治理的手段之一，是实现公司内部IT有关的权力、职责、利益分配制衡的工具之一。这个是IT审计在现代公司存在的地位和意义。

IT审计也可以认为是在管理层与IT部门的委托代理关系背景下产生的，接受管理层委托，对IT部门进行监督评价，或提供增值化的咨询服务。

这样一说，很多长期受IT压迫的兄弟开心了：在公司受了IT这么多年的气，今天终于风水轮流转，也有人来收拾你们了！是不是这么乐观呢? 一个职业的出现和发展，最终是由市场决定的。市场决定的手段无非是以下几个因素：

　　①需求。需求的问题我们已经论述过了，IT审计已经被定位为IT治理的重要手段和工具了。从目前的现状来看，需求的规模是相当可观的。

　　②供给。供给的问题，实际上就是IT审计的从业者能否提供高质量的审计服务，涉及到IT审计从业者的胜任问题。这是我觉得很难回答的一个问题，以后有机会单独讨论。

　　③成本。成本应该是价格的基础，可能和IT审计的期望待遇有关。

来源：IT168