IT规划之——为了谁？

IT规划为谁，其实首先谈的是在外部决定IT规划内容的不同的关键驱动力。因此从最直观的角度来看，IT规划的目的，自然是为IT，为的是与IT有关的方方面面。

基于这个认识，需要更进一步了解IT规划的目的，就一定要清楚定义IT的目的——在企业中，IT到底有什么用？要回答这个问题首先是要深刻理解企业。如果不能很好地理解“企业”，谈IT就会陷入片面的、简单的猜测。该如何理解企业？

企业的组成

这里我们可以限定一下范围，就着eTOM谈谈电信企业，毕竟，电信企业代表了一类非常庞大的群体类型：提供持续服务类企业。对于电信这类企业而言，我们一旦使用其产品，除基于这个东西去完成一些功能活动外，我们还必须利用电信企业的一些设施。也就是说，我们不能够抛开电信企业去使用（这个可以考虑一下相对的只提供产品，并在后续活动中很少发生关系的企业，如制造类企业），因此，从这个角度出发，我们应如何去看待电信企业，去理解电信企业？

客户：任何企业，都一定有其特定的目标客户群。没有了客户，也就失去了企业赖以存在的基础：通过向客户销售产品来实现企业价值。

战略、基础设施和产品：在后文我们会详细探讨战略这个问题。先来看看该如何理解基础设施和产品。笔者认为，既然是谈到电信企业，那么首先从企业的角度来考虑，他是通过什么创造利润？答案就是产品，企业只有通过对产品进行定价，使之变成商品，客户购买，变成用品，才能完成从价格到价值的转变，才可以获取收益。因此，对于电信企业或者类似的其他企业，必须要有非常强大的产品开发功能。而对于基础设施，就更好理解，电信企业的特点，就是她的无所不在的电信网络，没有对于这个网络和与之配套的各种设施的维护，产品也就不存在了，因此，基础设施是一切的基础。

运营：就是从客户的角度出发，就是管理客户从了解企业的产品，到接触，到购买，到使用，到不断地解决问题，一直到客户放弃使用的全过程。因此，就不难理解其中的开通实现、保障、计费的意义了。运营的核心其实就在于采用什么样的方式来实现上述的各个部分的内容，俗话说，条条大路通罗马，我们要做的就是，找到这条最适合的路而已。

企业管理：通俗地讲，企业管理就是保障企业正常运作的方方面面的管理，比如：对外关系、人力资源、财务、研发等内容。这些可以看做是对前面基础设施和运营的保障，从图1上也可以直接看出，战略、基础设施和产品以及运营都是直接构架在企业管理之上的，因此，企业管理的核心，就是攘外必先安内。

总的来说，对于企业，尤其是电信企业的认识，就是：具有一定的基础设施，提供特定的产品，服务客户使用产品全生命周期，并通过这个过程获取相应收益的一个组织。

上面对企业简略地描述的目的在于说明，企业的组成是分为不同的功能域的，所以在企业不同的功能域中，对于IT的需求也是有不同的形态的。

企业中IT的定位

对于企业中IT的作用，笔者认为：千万别把IT当回事儿，也千万别把IT不当回事儿。为什么这么说？根本的原因在于：首先还是要认识到企业的关键功能，其次要认识到如何去做这些事情。基于这个认识，其实不当回事儿是要明白企业还是以经营为重点，IT只是辅助手段而已。而又不能把IT不当回事儿，其原因则是企业的运营，尤其是电信企业的运营已经是严重依赖于IT的帮助，甚至可以这样说，没有IT的辅助，电信企业的经营分分钟都会处于停滞的状态。

既然如此，首先就有必要搞清楚企业的经营重点有哪些？企业的经营可以概括为如下的几个方面：

一个中心，以客户为中心：从客户的角度，企业需要尽量满足客户使用企业产品过程产生的各种需求和问题，并用最高效率的方式解决所遇到的问题；从企业的角度，在于针对客户的各种行为进行分析，并制定有效的应对措施和处理流程。

两个方面，分别是基础设施与产品，以及运营支撑：其中基础设施和产品重点在于解决卖什么的问题。对于电信企业而言，目前基础设施方面的建设重点在于对未来3G的引入，而对于产品而言，实际上是与基础设施的建设相适应的，目前的热点在于提供基于互联网络的数据业务层面。而对于运营支撑而言，其实无非就是解决了诸如：购买、销售、实时开停机、缴费、信息查询、投诉、计费等等方面的内容，与之对应的，就是支撑这些活动的各种流程。尤其当前对于电信企业而言，这两方面，是要两手抓，两手都要硬。

注重资源的利用率和效率：简而言之，就是产品围绕着基础设施设计，产品的发展方向来源于运营的实际状况，优先发展能够为企业带来最大价值的产品，同时，在此基础上，做到对基础设施的最大利用。

那么对于上述提到的几项内容，在实际中如何实施呢？关键就是：流程。对于以客户为中心，自然是先要了解客户的需求，然后针对需求去落实资源和方法，其核心就是以流程的方式来完成。

因此，明白了企业在做什么，那么我们去规划IT能够做什么的时候就比较有把握了。首先给出观点：IT作为一种手段，他的作用在于支撑企业完成对上述内容的管理和分析，其核心就是支撑流程，管理数据并对流程中的各种运营状态进行记录和分析。按照这种方式，对于企业内部的IT设施，对于基础设施和产品部分，对于运营部分，对于企业管理部分有截然不同的需求和形态，简单的说：就是基础设施和产品以及运营是面向客户的，而企业管理则是面向基础设施和产品以及运营的。前者关注的是产品提供和使用，而后者关注的是保障产品提供和使用。

基于这个看法，从笔者的角度，可以从企业的角度划分为如下几个域：

ERP域：关注基础设施的生命周期管理。

R&D域：关注产品的研发和管理。

BSS＋OSS域：其实无论是OSS，还是BSS，其本质都是同一个意思：运营，只不过一个面向客户，一个面向基础设施。但是他们有一个共同的特点——都是面向客户的。

MSS域：关注是对企业内部的资源管理和对面向基础设施，产品管理和运营的人财物支撑管理，因此，人力资源管理，职业发展规划等等，就应该放在这里了。

企业中战略与IT的关系

看到这里，我想很多读者会觉得奇怪，前面eTOM中已经有战略部分的定位了，为什么还要单独拿出来讨论？其实本来战略就应该是一个独立的部分，并且从笔者的角度来说，并不完全赞同战略在eTOM中的位置。

首先，前面我们把企业的内容划分出了几个大的部分，但是本质上，只要这些内容还在一个企业的内部，它们就应该是一个有机的整理，它们之间的区别，仅仅在于不同的对象在不同的时期有不同的表现形式而已。因此，从宏观的角度，分析企业的组成时，首先要明确是一个整体，才能够有一个统一的出发点，否则，就是关起门来说故事，各自为政。

其次，企业的运作，有一个外和内。这个外就是我们常说的面向客户；而内，就是面向员工。因此，既然已经说到企业的运作是一个整体，就必须要综合考虑这个外和内，对外是要合纵联合，谈的是蓝海、红海、长尾等概念，对内则是卓越员工，职业规划，在职培训等，其本质就是我们打的是海陆空的立体战，不是一个简单的地面战就可以达到目的的。

所以，企业的战略在落地的时候，除了要考虑对外的因素，也要考虑对内的发展，不然就容易陷入理论先进，设施一流，但是不能合理利用的境地。因此，从整体的层面，笔者更希望看到的是战略是一个独立的部分，并能够延伸到企业管理部分。从这个看来，如果我们的目的只是规划运营层面的IT，那么很显然，战略首先要落地到针对这些开通、保障、计费的不同层面，然后层层细分下去，先落实经营方面的内容，才可以考虑采用什么样的IT去实现，这样才比较合理。

我想很多读者也看过了各种五花八门的IT规划方案，是不是一直比较困惑为什么有战略就可以说IT要如何建？其实根本原因不在于方法不对，而在于落地的过程中缺失了部分的内容，至于一些细节的方面如何一步一步的分解，并映射到IT上，笔者会在下回中进行详细的阐述。

从上面的分析来看，大家是否可以看出如下的轨迹：

IT规划——规划IT设施——IT设施支撑企业经营——企业经营实现企业战略。

这个轨迹，定义了从企业战略制定到IT规划的过程，最终的结果就是要满足企业管理者的要求。毕竟企业是由人经营的，无论战略也好，经营也好，运营也好，这些只是提供了信息，做决策最终还是要由人来定。因此，我们在IT规划时，任何时候，都是在这些基础上，实现不同人的理想和想法罢了，不过关键的就是要搞清楚一个主次：这个分析的轨迹是落脚点，有了这个基础，才可以谈满足这个或那个要求。

来源：CNET科技资讯网