江淮信息化之旅

"在中国汽车制造企业中，江淮的信息化在全行业内是领先的。"对江淮汽车的信息化现状，其信息中心主任屈新龙丝毫不掩饰心中的自信。

从17年前的濒临破产，到如今拥有"最佳商用车"、"最佳市场品牌重卡奖"、"年度最佳公务车（MPV类）大奖"……结合中国的汽车工业发展史，江淮汽车（600418）的发展或许可以用"撑杆跳"来形容。而支撑江淮的却正是其强大的信息化基础。

"比规模，我们没有其他国内汽车制造企业大；比技术，我们没有那些国际巨头们强。我们唯一在市场上竞争的优势，就是江淮十几年来不断打造的信息化。"屈新龙如此向本刊记者表示。

从培养队伍开始

江淮最早的信息化建设可追溯到上世纪90年代中期。

1990年，已经过27年发展的江淮汽车被推向风口浪尖。与当时绝大多数汽车制造企业一样，在市场经济浪潮的冲击下，其汽车年产销量不足1000辆，销售收入不足3000万元，在全国汽车行业排名第29位，企业随时面临着倒闭的可能。

就在此时，江淮新的领导班子成立，左延安出任公司董事长，开始执掌江淮汽车。此后几年，在左延安的带领下，江淮从技术改造到产品结构调整等诸多方面均进行了大刀阔斧改革。企业信息化的建设也由此浮出水面。

"当时大家对信息化都没有太清晰的概念，我们所谓的信息化也就是几台计算机加一些网线，在公司内部一些进行一些局域网的建设。"屈新龙回忆道，这样的情况直到1996年得以改变。

1995年，原机械工业部开始在汽车工业推行"甩版图工程"。该工程的推广让江淮大幅度提高了产品开发速度和快速响应市场的能力。然而载入江淮信息化建设史册的则是，随后一年CIMS工程的正式启动。

正是此工程的建立，标志着江淮开始通过信息化手段提升企业整体供应链运作水平。但这并不是结束，真正具有里程碑意义的则是MRPII在企业内部的成功应用。"直到上MRPII之前，我们可以说主要是以前期培养信息化队伍为主，毕竟在当时信息化对于每个人来说都是一个相对陌生的字眼。"屈新龙说。

1996年8月，江淮正式开始建立和实施以MRPII 为核心的管理信息系统。在前期的应用中，由于MRPII主要把库存作为资源，简单应用标准MRP计划逻辑只能对资源及主计划等进行有效管理，对生产线的多品种、小批量生产的作业管理如何组织控制仍无法得到解决。

为此，江淮信息化工作人员大胆地提出了融合MRPII、JIT、物流技术等多种现代管理思想方法，提高计划和生产管理系统的柔性、精益化为目标。

与此同时，左延安也提出了"双向位移"思想。即：江淮在该次信息化改造中，由于管理观念还比较落后，为了能够推进信息系统实施，结合企业实际制定的一种策略。具体而言，公司的管理手段向上"位移"，软件体系则向下"位移"，最后取得结合点，从而让信息化得到最好的应用。

到1999年，江淮地销售收入连续9年以52.8%的平均速度增长，在中国汽车生产企业中排名跃至12位，各项经济指标增长率同样居行业同类产品生产企业前列。"通过此投入，不知给江淮带来了多少好处。"这是左延安在评价 MRPII系统上线给江淮带来的作用时的一句话。

毫无置疑，MRPII在江淮身上成功了。不仅如此，在此后的很多年内，MRPII在整个江淮信息化构造中依然占据着重要地位。但左延安并没有让江淮的信息化就此止步，在他看来，MRPII的成功只是江淮信息化建设过程中的一个开始。"下次，我们要的是一个彻底的管理变革。"

信息推动改革

企业的业务发展与信息化发展是时刻联系在一起的。就在信息化让江淮开始重生之时，原先的系统却开始无法满足业务发展的需求。

到本世纪初，江淮开始在产品销售上进行细分化，由此导致的必然是生产过程的更加复杂，从过去的相对单一面对多品种、小批量的挑战，有时甚至要直接面对多达200家客户不同需求的局面。这时，CIMS系统所能承担的管理能力暴露出了不足。

不仅如此，整个集团不同企业的物流管理、财务管理、营销管理、营销体系的整合及各系统的资源共享也面临着新的挑战。江淮高层开始意识到，必须寻找一个新的管理平台来支撑企业持续发展。

2001年年底，江淮信息中心正式成立。该部门的成立不仅标志着江淮又将拉开新的信息化建设高潮，同时也预示着江淮决心通过信息化来提升企业的市场竞争力。

"经过几年的培养，此时我们已经拥有一个非常优秀的信息化团队，一些骨干也被挑出来研究更高层次的系统。"屈新龙介绍说，他们将眼光朝向国外企业所认同的ERP。

而就在此时，江淮商务车公司也正式组建。国产化率达到70％左右的瑞风商务车，即将成为江淮参与市场竞争的王牌产品。

然而就在江淮人欢呼庆祝时，左延安又说出了这样一段话："有人把我们这些年来迅猛的发展势头称为"江淮现象"，我们的确已拥有了强大的实力，可为了能在激烈的竞争中立于不败之地，接下来我们需要建立最先进的现代化企业制度，我们将在商务车分公司和底盘、及卡车分公司试点全新的信息化改造项目。它的成功，才意味着我们的"江淮现象"能够永保青春。"

商务车公司开始成为江淮新的信息化试点企业。就在第一辆瑞风商务车下线的同时，江淮的ERP项目选型也开始启动了。经过认真分析，集团决定把商务车公司的ERP与集团卡车集群的CRM系统合并进行。

什么样的ERP产品才能满足江淮的这种需求呢，在选型项目组的仔细分析下，他们得出了这样几个观点：系统提供商必须在制造业，尤其是在汽车制造领域有绝对的优势资源和广泛的经验；系统的功能必须满足目前乃至数年后的需求；该ERP产品可以成为整个集团的未来之选。

最终BAAN公司的产品得以入选。"MRPII系统是以一个工厂为主体，将生产、采购、设计、物料、销售等进行管理，而BAAN的系统最大的特点是实现了财务和业务的一体化，这点MRPII没有做到。"屈新龙介绍说。

事实上，在江淮高层看来，信息化的目的不仅仅只停留在为产品技术和流程管理作支撑，更重要的是成为企业管理变革的催化剂和引导者。然而在新系统刚刚试点之际，项目组也遇到了很多麻烦，最大的来自于企业其他部门的不理解。

"新的信息化会改变原先企业的管理模式，这势必会让一些部门及个人利益得到损害。"屈新龙介绍道。为了能让信息化试点得以顺利进行，商务车公司CEO严刚不得不下了这样一道死命令："只要ERP实施需要，就算企业停产也必须执行。"

2003年6月1日，财务系统上线成功；6月23日，CRP实施成功；8月1日，ERP上线（由于准确率不高，随即调整为再次上线）；9月1日，销售系统上线；10月1日，ERP重新上线并达到了98%的准确率；10月10日，财务系统获得了100%的集成成功率；到2003年11月17日，质量、服务、配件系统上线成功。

至此，江淮仅用不到一年的时间，就获得了ERP系统的成功实施，这样的现象在同行业内为数不多。

向上下游延伸

MRPII获得成功，BAAN同样获得成功。也许在外界看来，连续两次大规模信息化工程实施成功后，江淮已经拥有非常强大的信息化实力，其完全可以支撑企业在市场上立于不败之地。

然而屈新龙却并这么认为："BAAN比较重视制造流程，对企业内部的整个业务支撑的也非常好，但它仅仅只是围绕着江淮企业内部管理在运行，如何让以江淮为中心，实现上下游企业的协同则是企业信息化的薄弱环节。"

2005年，江淮成功实施了股权分置改革，随后对企业内部的组织结构也进行调整，将发动机、商务车、轿车生产厂合并为乘用车公司；重卡、中卡、轻卡生产厂则合并为商用车公司。

随着企业的不断整合及业务不断发展，采购部门正面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。

仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此江淮高层又开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系。

江淮首款C926型号轿车亮相

这次江淮选择了明基逐鹿的系统。新的项目从2005年7月14日启动，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。

"首先建立一个信息交互平台，让企业和供应商能够有效进行沟通。"明基逐鹿咨询经理徐雷介绍道，通过该交流平台，供应商可以下载各种管理流程、管理制度、管理表格，按照统一的规范、统一的流程办事；采购部门也可以和供应商实现点对点的信息交流与文档传递。

同时针对采购部门的日常业务，处理包括采购订单、发货通知、库存查询、发票控制等在内的各中信息处理与查询，建立了协同采购平台；通过电子询报价系统，让采购方在网上对相关供应商发布新品的询价信息或者发布合同询价信息，各供应商在网上直接回复报价资料；最后则建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务等多维度综合分析供应商绩效。

"现在他们的采购部基本上不再使用电话和传真，以前每到月底的那几天采购员都在挣抢着打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间也要很久，其所附的发票明细资料格式不一，且难以核对。"徐雷介绍道，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。

"与过去的信息化建设相比，这次的协同供应链体系项目，其应用的范围扩大到了我们的供应商，实现与供应商之间的协同，提升江淮整个供应链的作业效率，共同应对市场变动。"屈新龙介绍说，而对于下游经销商的信息化建设，目前江淮也正在进行中。

江淮经验

十几年的磨砺，不仅让江淮汽车在市场竞争中，由一个弱者变为行业领衔者，同时在企业信息化方面，也形成了独特理念。

从1994年开始信息化建设以来，江淮每上一个系统，其最终目的式提升企业的管理水平。"如果我们的管理与系统部匹配，唯一的选择式改进管理，其中包括业务流程重组，工作岗位调整等等。"屈新龙介绍说。

例如，当初上MRPII的时候，左延安提出的"双向位移"的实施策略，其中最主要的是江淮汽车向上位移。因为在当时，MRPII的管理模式和管理思想比较先进，而江淮汽车的基础管理比较差，如果要把二者结合起来，必须找到一个适当的结合点，既不能把江淮汽车自己的积累全抛弃硬往软件上靠，也不能让软件抛弃核心理念硬往江淮汽车身上套。

而利玛软件公司当时已经对MRPII进行了国产化，也就是进行过下位移，接下来要江淮汽车把自己的管理水平向上提升。

"在双向位移中，我们坚持系统的核心理念，同时提出实施与培训同步工程，天天实施、天天培训，因为信息化不等于计算机加网络加软件，其落脚点是人的素质提高。要求员工从工作习惯上完全按照系统的要求行事，把系统要求当作纪律来执行。"屈新龙说。着就要求信息化建设一定要和管理模式与组织结构调整结合起来。

江淮汽车原来很多部门都有采购权，而在系统实施中则把采购权全部集中在一处。人事管理方面，原来则包括好多部门。而在整个信息化过程中，很多岗位都要被取消，部门也要进行大的调整。

"业务流程的变革是痛苦的、也是有效的。如果没有公司组织结构、业务流程的巨大调整，江淮汽车管理水平就无法向上移动与MRPII成功对接，很可能会演变成穿新鞋走老路的局面。"屈新龙如此认为。

此外，在屈新龙看来，江淮信息化建设之所以能够如此顺利，与公司高层的信任和参与有着密不可分的原因。从上世纪90年代初，江淮开始尝试信息化，到后来的MRPII、BAAN，以及协同供应链体系等项目的上马，作为其掌门人，左延安一直在背后强有力的支持着。

2003年10月30日，江淮汽车公司总部505号会议室，在总结江淮信息化工作时，左延安说出了这样的话："信息化项目五分之四的不成功率没有发生在我们身上，我们的信息化管理体系帮助我们找到了追赶国际先进的道路。"

"如果没有公司高层在的强烈支持，江淮信息化根本不会有今天的成绩，江淮汽车在市场上也不会有今天的表现。"屈新龙介绍说。

来源：e-works

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