CIO在IT业的制胜之道

在明确了问题所在之后，我制订了一份计划，IT运营开始转型。通过团队合作，我列出了支持转型的六大“支柱”：客户和业务统一、运营原则、运营模式、全球流程、技术基础和安全控制。因为这六大支柱对金宝汤公司的IT转型计划非常重要，因此有必要深入地一一阐述。

●客户和业务统一：目标是对公司上下所有的IT项目实行统一的投资决策流程。我们让业务部门提出他们需求，包括需要哪些业务能力以及何时需要这些能力，然后IT部门决定如何满足他们的需要。

●运营原则：把IT部门组织起来支持业务目标和架构。然后，建立安全可靠的全球框架；尽可能地共享解决方案；实现协同工作能力；把不确定因素控制在最低水平。另外，还构建了战略性第三方服务关系，把非核心业务外包出去，提高每个员工的工作效率。

●运营模式：这个模式用以集中化管理战略、架构、共享基础设施和主要供应商关系。同时，我们在关系管理、商业流程分析和解决方案的交付方面实行了本地化。换言之，我们决定了哪些事务需要集中化管理或共享；哪些需要在业务或地区范围内进行本地化管理，以及什么时候外包、外包什么业务等。

●全球流程：这个计划的目的是建立制定战略与年度运营计划、年度与季度目标的标准化方法。对项目进行优先性排序，并建立提名、投资决策流程；同时，成立项目管理部门，确定要采用的标准和衡量指标。

●技术基础：采用精确的技术构架及生命周期管理流程，建立了一个构架审核委员会，并且对一些计算和网络运营业务进行了更彻底的外包。

●安全控制：把集中化管理与地区管理结合了起来，并建立了平台标准；对基于网络和基于主机的入侵实施监测；制订和实施安全事件反应计划。

外包是我们整体战略中的重要部分。我们将公司的整个IT基础架构外包给了国际商业机器全球服务公司(IBM Global Services) ，并签订了为期十年的合同。2003年，我们就这份1995年签订的合同与IBM公司重新展开谈判，并扩大了合作范围，数据中心和大部分网络服务将由IBM公司来负责。尽管我们有现场技术支持人员，例如对台式机的支持，但出于多方面考虑，我们将基础架构外包了出去。在一些主要的软件打包部署上，我们还采用了第三方集成商。当然，我们保留了对IT的所有管理权，包括战略、架构和技术决策。 

我在金宝汤公司的工作之所以能够顺利开展，一个关键原因是我直接向CEO汇报工作。在我之前，前任CIO需要向CFO汇报工作。在我看来，CIO向公司业务层的工作汇报关系和技术主管所扮演的角色相当重要，因此，直接汇报相当重要。 如果CIO无法向CEO直接汇报工作，他又如何能对董事会施加影响？在很大程度上，向谁汇报反映了CIO在公司地位的高低。如果IT部门不能取得和其他业务和职能部门平等的地位，它将始终被认为处于从属的地位。换句话说，IT必须被视为战略资产和战略投资。如果IT被认为仅仅是一项成本支出，那你就永无出头之日了，只会被人轻视，IT部门也会越来越边缘化。

我的工作的另一个重要部分是与公司的其他高层保持沟通。我是以CEO为首的公司决策层成员之一，其他成员包括业务部门主管、CFO和其他部门主管。我们组成了公司的高级领导团队。业务经理和职能部门主管在团队中协作共事，而我的贡献主要在于公司战略、运营计划和持续发展计划等等。

作为CIO，我还要和董事会成员沟通。由于超过一定额度的IT投资需要得到董事会的批准，因此我必须向董事会说明情况。我还与董事会在审计方面展开合作，定期向董事们做IT进展的报告。

同样，向我汇报的IT各部门主管也加入到业务部门团队中。例如，实际负责公司亚太地区IT事务的IT主管就加入了金宝汤公司亚太地区的总裁行政管理团队。类似情况也发生在金宝汤公司的欧洲分公司、佩珀里奇农场（Pepperidge Farm）分公司、 戈代娃（Godiva）分公司和北美分公司。如此一来，IT部门不仅单一层面取得了平等的地位，在全公司范围内也是这样。这对确保我们的项目成功很有帮助。

在整个IT管理团队中，既有新人，也有资深的经理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。刚开始，IT部门的一些同事对我的方案并不认同，而我又很难在这么大的项目上说服他们。因此，在某种情况下，我要么在这个部门招收新人，要么进行职位调整。我认为，CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

  
在这里，要谈谈没有技术背景的CIO的优势，我就是其中之一。我虽然长期领导技术部门，但并非出身于技术部门。我早期的管理经验来自于生产流水线运行、市场推广和综合管理。所以我对技术的认识是：“我如何让IT为公司做点什么？”或者，如果已经掌握了业务方面的需求，我会考虑，“这对IT意味着什么？ 我们如何应对并在此基础上提高？”

与那些传统的技术背景出身的人的想法相比，我的思路完全不同。但以后，我相信公司需要的正是这样的CIO——能和业务领导层进行良好沟通的CIO。

有效沟通

IT是一项巨大的投资。它也许不是单项投资最大的部分，但随着投资不断地增加，IT将会成为投资最大的领域之一。公司因此需要能说“商业语言”的人。另外，当今的大型IT项目尽管可能是由IT部门领导或推动的，但实际上同时也是公司业务转型项目。所以，CIO必须学会与业务领导层沟通，成为业务领导层的一部分，并说服业务领导理解IT的价值所在。

    我们公司的整体方向已经非常清晰，而且大家对此理解得也很透彻。多数业务处于稳定和增长的状态。强大的营销手段、卓越的产品质量和更活跃的创新机制，使我们的品牌重现活力。公司专注于为客户和消费者提供服务。市场瞬息万变，新需求的需求不断涌现，公司必须为此做好准备。最终，金宝汤公司的业务领导层把IT部门看成了创造价值的伙伴。

IT转型为我们带来了可喜的成果：

●IT运营处于或超过行业标准水平；

●我们能随时随地提供电子邮件和其他多种应用程序的接入；

●公司门户网站切实提高了整个公司信息的共享度，并成为了提高工作效率的重要工具；

●我们采用了标准化工具来支持地区性的销售执行、市场推广和销售决策；

●我们新采用的交易资金管理系统是同类产品中最好的；

●人力资源部门的企业资源管理系统（Enterprise Resources Planning, ERP）已经完成，产品生命周期管理、供应链、订单管理和财务方面的信息系统也已经开始着手建立；

●我们正在发展客户数据同步系统 (customer-data synchronization)、协同规划，预测与补货系统 (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR）和无线射频识别系统（radio-frequency identification, RFID）；

●我们将一半甚至更多的IT发展资源投入到面向客户的能力上。

在转型的前三年中，我们的主要工作是改善业务与IT的协同性、基础架构的可靠性和安全性，以及员工的生产效率等。目前，我们正着力改善核心交易系统和提高客户服务能力，这样就能与公司的发展和差异化定位的战略方向保持同步。

新的SAP项目也已经成为公司的首要任务。这个项目规模庞大，预期投入将达1.25亿美元左右，耗时三年。IBM 全球服务公司将负责实施该系统，但金宝汤公司的许多员工也将参与此项目。项目完成后， SAP系统将覆盖金宝汤公司的所有业务。

IT为金宝汤公司重整旗鼓起到了重要作用，并将继续为公司的成长和创新提供技术上的有力后盾。

来源：《首席信息官》ICXO.COM