当心业务部门的“伪需求陷阱”

       独步公司的需求分析人员到春晖皮革已经五个星期了。

　　今天是周六，项目组例会，乙方经理成大文昨天从北京飞来，害得春晖皮革CIO王大山在机场一直等到深夜11点多，最后只好一边吃宵夜，一边向他介绍最新的进展。本来乙方的两个工作人员也是参与介绍情况的，但是为了准备例会用的PPT就早早回去了。

　　大山一直对软件公司的工作方式持怀疑态度，这些项目经理真的是天才？短短几天就能把一个企业的业务搞透彻？另外，每次飞来飞去的成本也不少啊。想法归想法，在和成大文交流的过程中，大山没有把这种不快流露出来。
　　真正与春晖皮革签约的是起步公司，这家独步公司是受起步公司委托进行项目操作的。听成大文介绍，独步公司刚成立不久，大山心里明白却没有点破，说不定独步公司就是起步公司的几个客户的技术人员组成的呢。大山也顾不上管这个，只要他们能把项目做好就行！

　　按照计划，例会在9点正式开始，等大山将成大文接过来的时候，已经是8：50了，直奔会场，都没来得及去闻董事长的办公室请个安。
　　议程很简单，一是通报一个月的调研情况，排出后面9个月的工作计划，二是详细介绍对第一个模块—原辅料仓储与采购管理的需求与系统设计思路。独步公司的人手很快，居然只用一周时间就把这个模块的系统原型做了出来，甚至还导入了最近几个月的数据。
　　大山以为大家会对9个月计划的内容有争议，结果十多个部门的老大都说没有意见，积极配合。争论集中在了第一模块的需求上面！大山对此确实没有想到。

　　张一弓作为独步公司常驻春晖皮革的技术人员，不停的在PPT和系统之间切换，矛盾焦点是对“紧急采购”的处理流程有不同意见。

　　 负责采购的也是老板的亲戚，闻董事长的老公的弟弟大海，他是专职的紧急采购专员，采购的主要项目是机器设备零件，而公司的材料紧急采购比例高达50%，这就意味着有一半的零部件和材料都是厂里急等着用了，才进行采购的，价格、管理都很混乱。此前，大山和张一弓根据老乔的建议，将采购活动进行了分类，目标是要把紧急采购任务降低到最低限度，从50%下降到5%以下。当时征求大海和供应部的几位同事意见的时候，他们都说：“好啊，好啊。我们可以少跑冤枉路了！”可是今天在会上，大海却反水了！

　　“那你说，你的需求到底是什么？”大山终于忍不住了。

　　大海抽出一根香烟嗅了嗅，慢悠悠地说：“我的真正需求是一台移动上网的笔记本，仓库的配料员与我保持热线联系，我能随时知道公司需要什么东西，就不用在市场和公司之间来回跑。我平时就呆在市区随时待命采购。”

　　大山一听，这不是换汤不换药嘛，和原来的流程一样啊，就提出反对意见：“我们的采购管理价值不只是货比三家，为什么不能将设备零件采购、化工材料采购和皮革原料采购分离呢？做出安全库存……”

　　还没等大山说完，大海就炸锅了：“大山，你不要放屁腰不疼，公司又不是你家开的，那么多的库存我们哪能受得了，你知不知道库存会占用很多钱？我做采购这么多年了，随用随采购，从没有出过错。”

　　大山压抑了一下情绪，继续据理力争：“临时采购带来的生产波动是很大的，昨天酸处理车间基本就停工了半天，等你买零件回来。”

　　“这些零件半年才会用一次，干嘛要先占用？什么东西都备的话，我们不就成了修理厂了？”大海还在强词夺理。

　　“那你到底有没有办法在半小时内将零件搞来？”大山也不肯松口。

　　“别对我指手画脚的，我是半小时还是半天关你什么事？再说，人家车间主任也没有着急，你急什么？”大海开始耍无赖了。

　　大山这个时候真的急了，觉得大海是对他很不尊重。

　　董事长显然有些挂不住了，乙方项目经理还在场，这不是要家丑外扬吗？于是发话了：“好了，这个细节问题，就不要占用会议时间了，会后老乔把我们的标准文件拿出来看一看，紧急采购到底要控制在什么范围？生产部门的设备保全责任到底应该怎么落实。”

　　放下这个问题，大山和大海都不说话了。独步公司的项目经理成大文演示了他们为另外一个客户开发的类似系统的部分界面，同时语重心长地强调：“业务变革很痛苦，要花大代价，当时这家客户需要的业务管理系统和客户管理系统，实际开发时间不到两个月，但业务变革用了八个多月，项目周期拖延了将近1倍。这个项目到现在还没有完全结束，因为前期做的勉强，后期的修改工作层出不穷，很被动，春晖的项目一定要防止这点！”

　　大山回到项目办公室，闷闷不乐。组织要前进、要效率、要竞争力，肯定要把不增加价值的活动降低到最低限度，紧急采购和安全库存到底哪个成本更大呢？如果其他部门经理都像大海这样短视，之前项目组做的各个部门的需求就都不可靠了。在信息化过程中，改变工作逻辑比改变工作习惯要难多了，其他部门的需求是不是还有一个又一个这样的陷阱呢？

　　正胡思乱想着，老乔推门进来，“开饭了，开饭了。今天老板专门宴请你们项目组，大山，快走吧！”

来源：it168

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