通用汽车提速

近日，通用汽车公司（GM，下称通用汽车）与美国电话电报公司（AT&T）签订了10亿美元的合同，由后者为其管理全球数据网络。汽车巨人的目标是，无论在世界各地的哪一个角落，都能够将汽车生产成本降至最低。而此举则是实现这一目标的最新举措。

过去10年里，通用汽车在副总裁兼首席信息官（CIO）拉尔夫·斯金达（Ralph Szygenda）的领导下，进行了一系列IT变革，包括统一IT基础架构和应用系统，降低IT管理成本，提高通用汽车的生产力，支持全球化扩张形成的庞大业务架构和商业模型。最近与AT&T的合作正是在这些IT变革基础上的进一步延续。

化繁为简

斯金达是通用汽车历史上第一位CIO，1996年进入通用汽车时，他惊讶地发现，公司的IT系统多达7,000多种；IT部门开支在各部门中最高；所有的技术支持都由一家供应商—电子数据系统有限公司（EDS）提供。情况糟糕到极点。

“汽车行业的利润不高，控制成本结构非常重要。”去年11月，斯金达在上海接受《信息周刊》采访时说，这也是他刚加入通用汽车时首先需要解决的问题。

斯金达雇佣了1,000多名下属CIO参与管理IT，并且从内部选拔1,000多名熟悉汽车行业的人士充当流程信息官（PIO，Process Information Officer），与CIO共同负责建立信息系统；并邀请更多信息系统供应商参与开发，从而促进了竞争，降低了成本。到2003年，通用汽车的信息系统数量从7,000个减少到2,500个，系统设计流程缩短了一半时间，大约为通用汽车节约了120亿美元的成本。

到2003年的时候，大家都认为通用汽车的IT管理已经很好了，但斯金达并不满意。他认识到，在业务全球化以后，系统共享将是个很大的问题。在这一阶段，通用汽车的IT变革目标是建立共享流程，实现系统的全球实时化和标准化，实现关键业务信息的实时访问。

为此，通用汽车做了一个颇具开创性、同时难度也是非常大的工作。“IT供应商，不管是微软公司（Microsoft）、思科系统公司（Cisco）还是国际商业机器公司（IBM），提供的都是不同的系统。” 斯金达回忆当时的情况时说，“不同供应商说不同的语言，使我们很难高效工作，这降低了通用汽车的发展速度。”于是，通用汽车设立了44个IT系统管理流程，要求所有的IT供应商必须使用统一的技术标准。现在差不多有1,500名供应商的IT人员采用了通用汽车的标准，“这是其他公司没有做过的。”他说。

系统标准统一之后，信息共享就容易变为现实。以汽车设计为例，通用汽车通过在全球统一部署产品生命周期管理（PLM）平台，把分布在全球的设计中心与供应商连在一起，实现了全球设计信息同步。去年，通用汽车在中国市场推出了别克君越，这款由泛亚汽车技术中心有限公司［下称泛亚，是通用汽车（中国）有限公司与上海汽车工业（集团） 总公司合资的汽车设计开发公司］设计的车型就是在全球平台上开发出来的。

现在，通用汽车每年用于IT系统的投资高达30亿美元。“这些投资都对中国市场有积极影响，因为中国市场已经成为通用汽车在北美之外的第二大市场。”斯金达透露，2007年通用汽车在中国的投资重点之一就是继续加大泛亚等企业的IT系统投资，从而更好地满足本地市场的需求。

统一的艺术

在最新签定的10亿美元合同中，通用汽车指定AT&T担任其策略信息技术供应商，以支持其第三代信息技术商业模型，该模型的目标是确保通用汽车的全球IT供应商能够在同一个平台运作。

为了实现这一目标，AT&T需要协助通用汽车部署并管理一套标准的集语音、视频和数据于一体的应用软件，这套应用软件将运行于AT&T为通用汽车建立的全球数据网络之上，而且通用汽车的员工无论身处何处都能使用该应用软件。

“我希望我们的雇员无论位于世界的哪个角落，都能够应用此网络，并且无需知道他们在哪儿。” 斯金达表示。

去年，通用汽车还与凯捷安永公司（Cap Gemini Ernst & Young ）、EDS、惠普公司（HP）、IBM和印度的维布络科技公司（Wipro Technologies）等其他几家IT服务商签订了价值150亿美元、为期5年的外包服务合同，以搭建新一代业务应用并且对其计算机硬件进行管理。因此，AT&T还需要与这几家公司进行紧密合作。

通用汽车的进一步目标是，建立一套标准的业务和制造应用软件与合作工具，这样无论公司的员工在哪儿工作，都可访问这些软件。基于此思路，通用汽车就能将某特定车型的生产放在最适宜的地点进行，斯金达指出，“这样，系统割据的感觉就完全没有了。”
（Paul McDougall对本文亦有贡献）

来源：《信息周刊》