外包中的IT治理结构

由于良好的IT治理对于一个有效的IT环境和成功的外包关系如此重要，在外包交易的谈判和签约阶段，IT治理应该获得优先考虑和足够的重视。

对于不同行业越来越多的企业而言，是否进行IT外包这个问题已经成为他们战略思考的一部分。企业越来越经常地去评价他们的核心业务是什么，并开始权衡将非核心但却很关键的业务功能，如IT，外包给外部合作者的利益。显然，外包的利益是引人注目的。通过外包，组织可以因获得更多的专业知识、更低的成本和更高的质量而受益，同时，管理层的注意力可以更多地集中在战略层面。

虽说外包至少在IT领域是一个有很高潜在价值的替代方案，但是，从客户满意度的角度来看，外包还并不具有压倒性的效果。缺少良好的IT治理是外包交易不能成功的一个关键原因。

IT治理的角色

IT治理存在于公司治理的逻辑之内，因此，从本质上来讲，两者的原则是一样的。IT治理是一种责任框架和管理流程，有助于明确那些必须要完成的工作任务，并不断对其进行沟通。IT治理还能促进互动，提供一种反馈机制，以鼓励沟通和合理的行为规范。

责任框架由角色和责任组成，反映了IT管理流程中各个参与方的决策权力，这种权力会因为有了有效的报告制度而得到加强。确保决策权力得到明确的定义，对于解决诸如战略、标准、控制和变革导入这些有如迷宫似的问题极为关键。

在一个外包的环境里，决策权的明确和沟通是基本要求，否则，外包双方很有可能会作出一些导向冲突的假设。比较典型的是，外包方需要拥有决定服务提供结构的权力，并能在如何提供服务上保证其权威性。

当用户假定外包方有决策的所有权力，并放弃其在管理一个有效的IT环境中的角色时，这就显得太过轻率。在尽力去填补用户的角色空白时，外包方冒着极大的风险。就像外包方要极力去保证自己在服务提供方面的决策权一样，用户也要极力维护自己在IT战略的关键部分的权威。在关于架构、安全、标准、优先项目和沟通等方面的决策上，外包方最好只是一个顾问的角色。

决策权一旦确立，就应该通过某种管理机构来执行，其结果则通过报告制度来监控。在一个外包环境中，这两个组成部分都是关键的。在外包交易中，外包方不会成为客户的一部分，因此，外包方要保证一种有效的管理和报告框架已经形成，而且这种框架不会因为客户不断变化的需求而改变，这才可以保证和客户的期望长期保持一致。

IT治理模式下的4个利益相关者

IT治理和外包合约

由于良好的IT治理对于一个有效的IT环境和成功的外包关系如此重要，在外包交易的谈判和签约阶段，IT治理应该获得优先考虑和足够的重视。在谈判阶段重视了IT治理问题，双方就可能明确各自的责任和角色，这才可以确保交易的成功。将IT治理结构、责任和报告机制并到合约之中，IT治理模式将会以必需的规则进行实施的可能性就会提高。

外包合约中的IT治理应该包含三个方面：1. 角色和责任；2. 管理结构；3. 报告制度。

角色和责任

一个好的IT治理模式涉及到以下四种利益相关者：业务部门领导、业务执行层领导、高级IT领导层、IT提供领导层。他们各自的决策权力应该在合约中得到明确规定。

业务部门或者说职能部门领导的决策，主要是确定IT为满足业务要求需要做些什么。如果对业务所有权和IT要发挥什么作用没有清楚的说明，外包方一般是不会达成合作协议的。合同应该声明，所有的项目都要求有一个业务所有者，使每个项目获得商业利益是业务所有者的责任。

业务执行领导层的角色对于合约同样重要，因为在一个组织之内，只有业务执行领导层才能对IT投资行为进行认批。合约要明确规定，没有执行层的同意，什么样的行为可以发生，什么样的行为不能发生。需要执行层同意的典型条款包括：

　　◆ 所有主要的项目

　　◆ 关键服务等级的改变

　　◆ 主要的价格变化，合约条件和条款的变化

　　◆ 主要的IT方向的改变

高级IT领导的角色必须要加以清楚的说明，以免外包方和用户的“保留”团队产生冲突。严格地讲，合约应该对高层IT领导在IT计划方面的期望和交付使用条件进行清楚的说明，同时，也要对其行使计划批准以及监控外包关系的角色进行说明。只有这些得到了清楚的定义，才能保证高层IT领导对自己在一个成功的外包交易中所扮演的角色有正确的理解。

在一个外包合同中， IT提供领导层的角色通常是定义得最好的，就像交付使用的内容在关键流程的服务等级条款中得到了清楚的说明一样。不过，合同还需要包含IT提供领导者的管理责任，比如为了监控业绩和执行能力计划，他们要对不断变化的技术提供指南负有责任。

管理结构

在外包合同中，明确管理结构以支持角色和责任的行使，与清楚地定义角色和责任同样重要。要有某种论坛类的组织存在。这类组织可以对需求进行评议和认可，执行过程也可被监控。最理想的是，这种形式的机构在组织内早已存在。然而，更多的情况却不是这样。那么，签定合同就是成立这类机构的最好时机。

在合同中，可以规定成立如下三个委员会之类机构。这些机构可以保证利益相关者参与并行使他们的角色和责任。
　　1. 用户委员会
　　2. 运营委员会
　　3. 执行委员会

由业务部门、技术组织和业务流程成立的用户委员会，是一个理想的论坛类组织，在这个组织内，可以对业务需求和服务提供进行评议。

运营委员会一般由高层IT领导和IT提供领导组成。将外包方和用户方的IT领导聚集在一起，运营委员会对于审查被批准的提议和提供的服务负有责任。在合同中，该委员会的成员组成、议程和开会时间表都是关键的内容，对于一个成功的外包交易十分重要。

执行委员会是对IT方向和提议进行认批的机构，合同也要对该委员会的成员组成、议程和开会时间表等进行明确的规定。

报告制度

外包合同要求有某种程度的服务等级报告制度，外包方在导入一种更广的IT报告制度，并支持将双方的角色和责任在合约中进行清楚说明方面处于有利的地位。用户委员会一般会要求对项目的进展进行报告，还有增加采购的报告，以掌控其地位，当然还有关键流程的服务等级报告。运营委员会也要求类似的报告，基于其IT服务执行的责任，还要求有追加的财务信息的报告。

执行委员会的报告要求需要高度概括，并采用平衡记分卡报告的形式，涉及到4到5个关键维度，如业务贡献、服务质量、预算、用户（客户）满意度和战略方向。

结论

虽然企业现在都将IT作为商务的关键要素来对待，但是在IT治理方面常常做得不够，在进行IT外包时尤为如此。如果能够将良好的IT治理视为外包合约的一个要点，外包方和用户就会对双方的合作有明确的认知和期望，从而极大地提高实现双赢的可能性。

来源：CIO时代