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钢铁企业：从“做大”到“做强”的流程再造
钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升。如何从做大到做强，形成自己的核心竞争力。G钢铁企业在十二年后联合AMT重启流程建设。
钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升。如何从做大到做强，形成自己的核心竞争力。G钢铁企业在十二年后联合AMT重启流程建设……
G公司是南方某大型钢铁联合企业，经过50多年的建设和发展，钢铁主业形成了板材、线棒材等产品系列。近几年来，公司坚持“做精做强，成本领先”战略，系统推进
精益生产、精细管理，全面打造以快捷的市场反应能力为重点的核心竞争力。
在钢铁产能整体过剩的大环境下，近年来G公司面临内外部环境带来的越来越大的挑战：钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升。
同时，客户现在对产品质量、服务、交货期都比原来要求高很多，这就要求公司内部对客户需求快速反应，因为客户是唯一稀缺的资源，谁丢掉了客户，就无法在这个行业中生存下去。原来G公司在这方面有一定优势，现在这种优势越来越小，甚至很多方面已不再是优势。
在此背景下，公司继承2000年BPR业务流程重组和
ERP建设的精神和推进方式（当时对公司的五个核心流程：采购、生产、销售、财务、质量进行了设计、重组上线，取得了很好的成绩），在十二年后重新再谈
流程优化和管理体系建设。本次流程优化由董事长亲自发起，抽调各业务领域了解全局的精英人才全职参与流程优化。
从G公司内部管理和流程运行的角度来看，到底存在哪些问题呢？
流程设计繁琐，简单的事情复杂化，内部运营效率低下，较难面向客户快速响应，过去的竞争优势“快速交货”逐渐弱化；
部门墙严重，客户导向不足，较难面向“对客户的完美交付”进行高效的跨部门协作；
核心价值流程不够清晰，缺少对业务本质的把握和流程的全局最优设计，核心价值流程如何实现它的主要目标，其他管理流程如何形成有效支撑不够明确。
为了解决以上问题，项目是如何开展的呢？
G公司的流程优
化工作自2013年9月30日正式启动，2013年12月初AMT正式驻场，推进流程优化工作。而在这之前将近2个多月的时间，G公司六大流程组（销售、研发、采购、生产、质量、财务）主要开展了三项工作：首先对各领域流程及对应的规章制度进行梳理，对流程内容、范围进行初步界定；其次，根据管理需要列出缺失流程及制度清单，排出流程主次，形成公司的流程整体框架；再次，通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式、组织结构、IT现状等，初步了解业务流程现状及存在的主要问题。以上的工作为AMT驻场后的工作推进奠定了较好的基础。
AMT进场后与G公司团队进行深入沟通，结合公司高层的期望及公司现状及特点，将项目目标确定为：以“促优化”为核心，过程中同步实现“转观念”、“育人才”和“建机制”三大目标。同时，将项目周期分成了三个阶段：流程诊断及优化规划、流程优化、
流程管理长效机制建设。
其中，促优化主要以“客户导向、简化增值和整体提升”为目标，主要面向公司的核心价值链进行梳理优化，在过程中强化员工的流程管理意识（以客户为中心、以增值为导向、持续提升效率），并通过系列培训、伴随式辅导进行流程管理和
项目管理知识和能力的转移，并以本项目的推进经验为基础，进行复盘总结，为G公司建立起符合其自身特点的流程持续优化的长效机制。
第一阶段：流程诊断及优化规划
本次项目强调以“流程”为主线切入进行问题诊断。在全面识别各领域流程的基础上建立完整的流程清单，将各领域的核心业务流程结构化并完整的呈现；同时以“流程”为载体进行优化需求收集和问题诊断分析，并通过多轮研讨筛选出“价值大且容易落地见效”的项目进入优化环节。
经过2周的流程清单梳理以及2周的流程优化需求收集、分析和筛选，共形成4类流程优化项目：
1)长流程优化项目（5个）：聚焦公司核心价值链，拉通5个长流程，提升流程核心绩效指标，比如完美订单交付比率、采购周期、研发周期、客户抱怨及投诉处理周期等；在推进方式上，强调组建以公司副总为
项目经理，业务涉及的核心部门负责人为项目执行经理的项目团队，顾问深度参与，同时，子流程的优化目标要符合长流程的总体优化目标。
▶ 销售长流程：从订单到客户收到货，选取板材为试点；
▶ 生产长流程：从订单到准发（具备发货条件），选取板材为试点；
▶ 采购长流程：从需求到付款，选取备件为试点；
▶ 研发长流程：从概念到上市（含转产）；
▶ 客户服务长流程：从问题到解决；
2)短流程优化项目（15个）：在财务、质量管理、设备管理、
物流管理、能源管理等方面形成了15个短流程优化项目，致力于短流程关键绩效指标的改善，并在项目开展过程中培养一批掌握流程优化项目运作方法的人才，这类项目以G公司为主开展优化，顾问提供方法和工具，并根据需要进行过程辅导。
3)专题（5个）：对于“问题边界不够清晰，但又认为比较重要”的优化需求，作为专题进行研究后确定项目价值及解决思路，项目期间主要致力于“理清现状及问题边界，并确定后续推进计划”。
4)快赢项目（22个）：对于“问题明确、优化目标清晰、跨部门已基本对优化方案达成共识、协同难度低、可快速实施见效”的短流程优化需求，由各部门自行开展优化，运作方式自主灵活选择，流程管理部门统一管控进度和质量，致力于快速解决简单的问题，迅速见效。
项目筛选过程经过了公司推进组的两轮研讨、各领域分管副总的把关，最后在立项汇报会上向公司一把手汇报后确定。
第二阶段：流程优化推进
对于确定优化的项目，按照“流程优化六步法”进行推进，具体包括“立项、现状问题诊断、优化方案设计、优化方案开发、试点验证、上线推行”六个阶段，各个阶段工作的推进均是培训先行，进行工具方法的培训和具体工作方式、步骤的部署，实现稳步推进。在过程中开展了3次里程碑的汇报：流程现状问题诊断汇报、流程优化方案汇报与决策、流程优化成果落地汇报。在优化成果落地汇报中，董事长对项目给出了“效果明显、卓有成效、超出预期”的评价。
下面以三个长流程优化项目为例，谈谈流程优化取得的成效：
1.销售长流程：主要从“面向客户、快速响应”出发，简化内部流程。该长流程细分为3个子流程，同时进行了模式的转变和职能职责的调整，并配套强化了IT支撑。优化后询单响应速度提升了34%；特殊合同评审周期缩短了74%，能够更快的响应客户，同时评审量亦简化了64%。
2.客户服务长流程：主要从“面向客户、快速响应”出发，简化内部流程。该长流程细分为2个子流程，同时进行了模式的转变和职能职责的调整，并配套强化了IT支撑。优化后质量异议结案周期缩短了61%，同时客户抱怨及服务诉求处理周期缩短了80%。
3.备件采购长流程：强调“快速响应生产一线用户需求、流程简化增值”，并配套采购模式优化、供应商管理优化实现整体提升。优化后取得了三个方面的成效：1）预计审批将减少72900次/年，大大缩短了流程运行时间；2）采购周期总体减少了38天，能够更快响应一线用户的需求，减少紧急采购；3）通过采购模式优化和供应商管理配套优化，有效支撑了采购创效。
其他流程优化项目，如“板材订单制造与交付长流程”，面向“按合约的完美订单交付比率提升”、提高客户满意度，进行了4个子流程的配套优化。
总体来看，本次优化项目共涉及优化点151个，其中模式的调整8项、职能职责调整12项。预计每年减少了76655次审批、修改文件制度52个、形成IT支撑需求102项。
第三阶段：流程管理长效机制建设
根据公司的流程管理基础及特点，并结合本次项目推进的经验，联合项目组从流程组织和职责、管理体系整合与文件发布管理、流程优化需求管理、流程优化项目运作、流程优化人才管理五个方面进行了流程管理长效机制建设：
▶ 组织与职责方面，是在流程指导委员会的指导下，明确了流程专业管理部门和业务部门的分工；
▶ 管理体系整合方面，通过对流程体系、贯标体系和制度体系的有机整合，明确了四层文件体系，形成以流程为主线的统一的管理体系，并构建了公司流程体系文件的统一发文平台；
▶ 在流程优化需求管理方面，采取“自下而上进行需求收集、自上而下进行评选和规划”的方式进行，由流程管理部门集中、统一管理；同时，结合本期项目形成了各大领域未来2-3年的优化规划初稿和流程优化需求池子（流程优化需求管理表），作为未来流程优化常态化的基础输入；
▶ 流程优化项目管理方面，建立了流程优化常态化的机制，包括“流程优化需求收集与分析”及“面向行动的流程优化项目运作方法”；
▶ 流程优化人才管理方面，建立了三级流程管理人才梯队，为公司持续的管理变革推进形成人才支撑。
经过4个月左右的项目，公司员工的观念也发生了很大的转变，达成了预期的项目目标。以往更多是：
▶ 为了走流程而走流程，忽略了客户导向和简化增值；
▶ 喜欢提问题，不喜欢解决问题；喜欢提别的部门的问题，不习惯反思自身存在的问题，跨部门协同难；
▶ 职能部门习惯参与到流程中，影响流程的效率；后台部门存在“重管理、轻服务”的现象，不利于对业务形成支持；
▶ 习惯站在部门利益的角度进行思考，很难站在公司利益最大化的角度开展工作；
▶ 容易陷入细节，眉毛胡子一把抓；喜欢谈现象，不喜欢提数据和事实。
而现在开始学会：
▶ 用客户导向的思维，以流程增值为目标进行流程优化；
▶ 开始以开放的心态面对公司及部门存在的问题及变革；
▶ 较好的打破了部门墙，各个优化项目进行跨部门协作、群策群力，共同分析问题并提出解决方案；
▶ 职能部门以“注重服务、淡化管理”的思路进行各项流程变革；主动调整“流程在线的审批”为“离线监控”；
▶ 优化方案设计注重以公司利益最大化为原则，以支撑流程目标的达成进行职责调整；
▶ 建立了“聚焦”、“关注问题优先级”的意识；开始学会用数据和事实说话。
项目取得成功的关键因素总结与分享：
本次项目涉及面广，公司内部参与项目的人员高达千人（推进小组成员24人，项目经理/执行经理共计77人，项目成员258人），亦取得了不错的效果。总结来看，本次项目取得成功有以下六大关键因素：
1、领导的高度重视及深度参与是项目取得成功的前提条件：中高层参加了4次关键里程碑会议和10多次培训，传递项目压力，把握项目方向；常务副总参加每周例会；项目经理/执行经理参加每次里程碑会前的预演和初评；各领域分管副总组织多次各自领域的研讨会，还有公司真正的资源投入，成立了12人的脱产专职推进组。
2、高度负责的作战指挥中心：以常务副总为项目总监，以流程管理部门负责人为项目经理，外加流程管理部门副部长，进行全过程的精心策划、组织推动和高标准的质量管控。
3、以业务部门为中心、群策群力的工作模式：一开始就把优化项目的工作压力、荣誉真正传递给各流程组，由其作为责任主体承担项目任务，进行关键里程碑节点的汇报，并接受考核、评估与通报。只有各流程组成功，整体项目工作才会取得成功。同时，在项目开展过程中组织了300余场研讨会，充分发挥群策群力的作用。
4、AMT导入了先进的流程管理及项目推进的理念、方法与工具，是项目取得成功的重要支撑：
▶ 项目开展过程中始终强调“可量化的价值”和“落地”：问题分析强调以“假设”为前提，打开流程细化分析，注重量化数据和事实案例的支撑；在项目筛选研讨时强调价值和可落地性，聚焦价值大可迅速落地见效的项目；项目立项时就强调设置量化的目标及衡量指标；
▶ 项目开展强调以终为始，注重目标牵引和计划驱动，确保项目不跑偏方向并稳步推进。每个流程优化项目均确定优化目标及衡量指标，注重结果导向，每个里程碑节点都事先明确输出要求和模版。
5、持续不断的贴身定制化培训和过程辅导，真正实现了知识与能力的转移，让G公司各个项目团队成为精锐之师。AMT前后开展了14场大型系列培训，过程中进行了诸多伴随式辅导及微小的交流培训。
6、巧妙应用微信等工具通过标杆牵引机制、评奖和赛马机制，进行正向的项目氛围管理，形成你追我赶的项目氛围，有力的推动了流程变革的落地。
责编：李玉琴
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