建立端到端流程 提升企业绩效管理

绩效管理近年来越来越被企业管理者重视，企业的领导者希望通过绩效管理加强企业的执行力，提高内部效率，开拓市场，使企业快速发展。目前，大多数企业在做绩效管理，然而，其效果却不理想。KPI指标建立了，考核体系也建立了，每年年底人力资源部的考核结果显示各部门绩效都不错，然而为什么公司的整体绩效却停滞不前?客户最关心的问题总是改善不明显?管理者为了绩效管理使了不少力气，却感觉像是拳头打进了棉花里，就是使不上劲?

我们先来看一个简单的案例。某公司规定，销售合同的评审要由采购、法务、生产三个部门共同完成。平均每个合同每个部门的审批时间通常可以在半天之内完成，这样算起来一个合同的平均审批时效应该在一天半左右。但实际上却并非如此，只有不到一半的审批达到了一天半的时效，大多数都用了2天甚至3天才完成。照此来看，部门审批时效的绩效考核成绩应该是不理想的，但是每一次部门工作考核时，这一项的分数三个部门竟然都达到了90分以上。经过调查分析，原来每个部门在计算本部门本岗位的订单处理时效时，都对数据进行了大量“必要”的删减工作，例如删除了下午到达本部门的合同评审要求，因为下午到达可能需要第二天上午才能处理完，这个原因造成的时间延误不应该由本部门来承担。在这样的绩效管理体制下，公司再怎么强调效率，都很难改善客户端的感受。

分析企业绩效管理难以有效实施原因，主要有以下几个方面：

1.绩效指标缺乏系统企业在制定绩效考核指标时，往往存在以下几个问题：1)没有结合企业的发展战略，许多都是部门内部“拼凑”而来，能完成多少是多少;2)一个大的指标下往往没有具体的细项分解，为后期的管理和考核带来不便;3)指标权重分配不科学，有的部门指标全是重点，让员工在执行时抓不住重点;4)工作目标应该是切实可行的，有的部门指标定的过高，不具有可行性，而有的部门又定的过低，年度考核结果出来，竟然超额完成既定目标的1.5倍，这只能说明指标制定的失真。

2.一体的业务过程，分割到了几个部门进行考核管理者在制定绩效指标时，往往将本属于一体的业务过程，分割到了几个部门进行考核，忽略了跨部门的协同，造成了业务流程的断点。在这种考核机制下，员工只关心部门内部的业绩，对系统整体绩效不关心。甚至有些部门之间的绩效指标存在冲突，使公司整体绩效更加难以提升。

3.管理者对绩效管理的认识不够许多管理者将绩效考核等同于绩效管理，这是一种普遍的误解，管理者并没有真正理解绩效管理的含义，没有将之视为一个系统，而是简单的认为，做了考核了就是绩效管理。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面。

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