流程驱动业务创新

星浩资本的业务复杂，在可以预见的将来，不同的业务都会有不同的信息系统，会选择不同的供应商。他举例中国很多企业，往往OA选用友，财务用金蝶，人力资源用SAP等。如果等到这些系统都全部上好之后，再来考虑流程管理，那么仅仅要求供应商配合实施，就是不小的成本，并且如果某家供应商出于利益考虑，实施不积极，那么事实上整个BPM就陷入了困顿。

如果事先规划并上马BPM，那么可以将核心地位放好，未来挑选信息系统时候，不配合对接BPM的供应商就直接出局，这时候企业IT就反过来占据了主导地位，不仅仅改善公司的用户体验，也节省了大量的实施成本。

流程管理规划为先

吕秋余认为，BPM是信息系统的核心部件，也就是心脏或者发动机。需要通过它来实现流程驱动业务，没有发动机则无法驱动。

因此在星浩的BPM规划中，选型花了很大力气，从11年末就开始规划，直到13年才实施，花了很长世间。未来3-5年，随着新系统的上线，还会不断的通过运维和改进来提升效率。

提前规划和选型还有一个好处，就是简化了用户的使用，更加容易获得公司领导层和业务部门的支持。

吕秋余笑言，很多公司领导面对信息化系统都很恼火。过去无论什么事情，领导一支笔签字就可以了，但是上了信息系统后，领导批个请假要登陆OA系统，批个报销要登陆财务系统，考评下属KPI要登陆人力资源系统，登陆不同系统都要输入用户名和密码，并且布局和使用习惯也不同，非常麻烦。

而他对IT系统的要求，一定是简单便捷。上线了BPM后，就可以实现用户界面的整合，在一个用户界面中处理所有事情，在后台通过流程的传递打通所有管理系统。

事实上，星浩资本业务部门的同事已经开始受益于BPM系统的上线。来自业务部门的薛工介绍，在BPM上线前，一个合同首先要通过OA审批，付款信息则是录入到第三方的财务系统中，并且相关信息还要录入到动态系统中。但事实上，往往很多信息并不是一次录入，而都是事后补录的，并没有起到应有的作用。但对员工而言，同一件事情，要在不同的系统中反复录入2、3次，往往就会出现惰性。

上线了BPM后，只要录入一次合同基本信息，相关的数据都会自动推送到对应系统中，这样系统中看到的数据和信息都是非常接近实时的，帮助业务部门更好的做出决策和应对。此外，还增加了移动办公功能，很多的项目审批都能够及时解决。

吕秋余表示，星浩有独特的商业模式叫做“投融管退”，这在房地产行业中是首创，将业务环节打通、资源、客户资金打通。IT战略作为企业大战略一部分，BPM是实现其中一部分。星浩的每块业务，单独在外就是一个公司，但是不能为每个业务都弄一个全新的流程。因此整合流程平台，既要有规范性，又要有柔性。

这一点如何保障?在采访的最后，吕秋余透露了自己选型时的一个小秘密，那就是看IT供应商的文案能力，设计思想好不好、产品规划方案、投标方案是否规范。因为BPM非常复杂专业，从代码上很难直接看出好坏。但是如果企业的文档好，那么BPM则一定不会差。

“实施能力需要沟通能力来保障，如果你技术再强，但是表达不出，作为客户我不知道如何使用，那么对客户就等于没有价值。”吕秋余表示，这是为什么他非常看重文案的能力。而H3 BPM有个600多页的完整产品文档，看过后感觉逻辑清晰，完全达到了国外先进尝试的水准。这些文档一看就知道不是一天两天可以编出来的，而是在大量实施后的经验总结。

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