CEC时代下的企业流程管理挑战

据IBM公司对1700多名来自64个国家、19个行业的首席营销官进行的一项调查显示，大多数来自世界各地的企业营销负责人都已经认识到，他们与客户的互动方式发生了重大而永久性的变化，决定企业未来方向的人不仅仅是CEO(首席执行官)，还有消费者，也就是最近被赋予全新的称谓的CEC(首席执行客户)。

这里面所指的首席执行客户，不再是传统“客户”中提及的一个宽泛的群体，而是精确的定位到个人。而关注CEC的企业需要在营销环节精准定位目标客户，而提供产品或者服务的时候精确了解客户的感受，这样一种关注使得客户成为了价值链的中心，因此也引发企业流程的变革。

从当前IBM的调查结果中我们可以了解到，CEC时代的到来主要影响企业的营销模式，但是好的营销模式其实是需要内部团队的有效支撑，这种支撑就是企业运作流程的配套调整。

支撑一“发现CEC”：客户反馈的有效分析

CEC的核心就是精准定位目标客户，及时应对反馈信息。那么专门处理海量数据分析的IT部门如何迅速将分析结果反馈给决策部门，营销团队如何将需要分析的热点传递到IT部门，这些都是业务的运作流程变革。

支撑二“触动CEC”：打造全接触系统，建立全新的客户体验需要企业研发、生产、服务等各个部门的联动

如果只有前端分析，企业最终提供的产品和服务没有任何的变化，这样对于企业本身来说不会起到多大的作用。所以关注CEC商业模式下的第二点是建立全新的客户体验，这个系统的打造势必是影响企业内部的所有部门，要落实相关的措施必须有流程的支持。或者可以说打造这样一个系统其实就是企业内部的流程梳理和优化，只不过此次优化的触发是CEC。

罗生在去年跟某航空公司“杠”上，成为了商业学院关于CEC驾到的典型案例。事件并不复杂，罗生出去旅游，为其母购买了属于不同舱位的两张机票。按民航规则，一名旅客占用2个以上座位，需同时满足同一舱位、同一订座记录、同一旅客姓名的3个条件，方可操作成功。因该业务较少见，客服人员误认为操作成功，致使普吉岛机场的离港系统未能识别出同一旅客订了2个不同舱位的客票，进而造成旅客未能办理公务舱的值机手续。罗生办理了经济舱登机牌登机之后，客舱服务员因其没有公务舱登机牌就不能坐公务舱的位置，并且原订座位已经被售给其他客人。因此，罗生与客舱乘务长发生争执，并将争执的战火烧到了微博上。

我们不必争执过程中的谁对谁错，只需要借助此案例来看，客户要成为企业价值链的中心，企业要落实对CEC的重视，到底需要做什么。IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人徐永华总结的企业实现以客户为中心的数字化转型过程：首先，发掘数字化转型的机会，基于企业的理解和需求重新定义客户价值、业务模式和收入模式;其次是整合一些传统渠道和新的渠道，如案例中的老罗，通过微博与某航空公司“杠”上，微博就是一种新的渠道;第三，重新搭建运营模式，调整改变组织结构以更好地运用新技术。第四，快速地塑造执行能力，抓住能够实现数字化的机会。第三步和第四步都是流程管理的范畴，分析老罗事件产生的原因，制定相应的流程，避免后续同类事件的再次发生，这些都是某航空公司需要做的事情。完成以上动作需要企业拥有一套有效的流程管理、流程变革系统，这个系统必须具有强大的数据分析能力，能够实现企业从营销到研发到生产等各个部门的大协同，能够适应CEC引发各种流程变化的迅速调整。

H3BPM在帮助企业完成以客户为中心的数字化转型方面有着天然的优势，主要表现在以下几点：

流程评测和流程体系管理帮助企业定位针对客户为中心商业模式的流程管理水平，实现自我流程咨询。

高速的流程开发可以帮助企业迅速落地商业模式的变革，包括组织架构、运营方式、各部门协同方式，有效提升执行力。

高度的开放性能够将企业现有的业务系统有效集成，实现真正的大协同。

流程监控和优化其实是发掘数字化转型机会的一种方式，如果针对客户的服务流程也架构在H3 BPM之上，系统能够帮助企业迅速定位当前的流程瓶颈，客户的直接体验，成为整个流程管理的结束以及新的开始。

在满堂红、在美特斯邦威、在劲牌酒业、在聚尚网，越来越多的企业都在H3 BPM上面搭建自己基于内部客户、外部客户的流程管理平台，可能他们并没有用CEC表达他们对客户的关注，但是他们已经成功实践了以客户为中心的运营模式，必将成为CEC时代下的行业翘楚。

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