钢铁企业新产品立项决策流程优化

表1 新产品立项决策流程问题分析表

2.2 业务流程优化的步骤

业务流程优化源于流程再造理论，但并非“再造”，而是通过不断发展、完善和优化现有流程，以期改善企业状况，保持企业核心竞争力。业务流程优化是一个系统工程，需考虑诸多复杂的因素，其实施步骤如下：

①需求收集。通过访谈等手段来审视组织的现状并发现存在的问题，分析现有的组织架构与职能分配，并进行初步分析评估。通过企业高层了解企业以及业务的发展战略，确认企业的业务发展方向和企业的价值定位。

②现有流程识别与评估。流程识别是通过系统地观察企业的价值链活动并层次化地理解流程体系，从而将隐性流程显性化，梳理并甄别核心流程、主流程、子流程和跨部门流程，形成流程清单。业务流程评估是对流程现状进行系统的描述，绘制业务流程现状图以对业务流程进行结构化的表述和梳理，获取现有流程的绩效数据，通过比对行业标杆企业的绩效或是企业自身的绩效目标评估流程的绩效。

③流程优化。基于现有流程的现状描述和评估，对现有流程进行问题分析和优化检查，从而绘制新的流程图，并对各活动进行流程说明，配套相关文档。

④流程实施。对优化后的流程进行可行性分析、风险分析、配套措施分析、信息化对接分析和计划编制，并进行试运行，完善流程相关的配套制度。流程优化是个长期的系统工程，在实施过程中要不断对流程进行动态评估和优化。

3 钢铁企业现有新产品立项决策流程问题诊断

通过对钢铁企业新产品立项决策程序或办法进行研究，尤其针对武钢和宝钢新产品管理办法中新产品立项决策程序进行深入对比分析，结合钢铁行业管理现状及BPR理论研究，本文设计了问题分析模型，从流程优化的活动、结构、控制、组织、配置和信息六个环节，对钢铁企业新产品立项决策流程现存的问题进行了诊断分析，见表1。

4 钢铁企业新产品立项决策流程优化

由于钢铁企业新产品立项决策流程是基于对武钢、宝钢等大型钢铁企业新产品立项决策流程的问题诊断分析转变而来的，因此是在已有的新产品立项决策流程或程序的基础上形成的比较统一的在钢铁行业行之有效的流程，故本文采用流程“优化”，而非“再造”。

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