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企业管理流程--制度执行的8大难题
本文中8个方面是导致企业管理流程制度执行效果不佳的主要原因。
国外企业为什么就能把企业管理流程制度贯彻执行下去,我国企业为什么就不能,这些表面现象背后的根本原因到底是什么?我们发现如下8个方面是导致企业管理流程制度执行效果不佳的主要原因。 一、企业领导对企业管理流程建设工作不重视 在许多企业中,领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责,流程建立、制度优化无关大局,是流程管理人员的事情,你们自己捣鼓就行了,这种现象在中国企业中是非常普遍。 企业管理流程说大了就象一个国家的法律制度,它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则,流程建立之时,是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配,是各角色接口关系的再明确,也是权力的再分配过程,在一些关键职责分配上,如果企业领导不点头,下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的流程推行时,由于领导不重视,下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此,在新流程体系建立与推行过程中,需要企业领导人在一些关键点上进行表态。 我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现,一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系,领导越重视,咨询项目的效果就越好。 二、企业管理流程---为认证而认证 现在许多中国企业开始重视管理体系的认证,从早期的ISO9000认证,到目前的ROHS体系认证、GMP认证,甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励,这些体系认证,无疑对企业管理改进指明了道路。 但是,有些企业对认证的做法已经变了味,“为认证而认证,为拿证而拿证,为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷,为了认证,他们往往花费几万元买一套流程,这种出发点,往往会导致为认证而制订的企业管理流程形同虚设。 遇到这种情况,我们顾问往往会对企业管理者说,“企业要为管理提升而认证,认证不是目标,如果我们出发点是为认证,为拿奖励,不但制订的流程得不到执行,而且更重要的是破坏了企业的诚实做事的文化,这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢,因为我们发现,这些企业为了对付外审,往往是在外审人员到来之前几天时间内,弄虚作假,补记录、补文档来应付外审,外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录。 三、企业管理流程---业务人员参与不足 企业流程建设工作是流程部门和业务部门共同的工作,而不仅仅是流程管理部门的事情,针对业务部门人员,其中一个职责是参与公司业务流程建设工作。 流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作,由这个部门来组织业务部门进行流程建立和优化。而一些企业认为流程建立与优化就是流程部门的事情,与业务部门无关,流程管理部门把流程建立好了,我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果的出现:一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远,可执行性差;二是由于业务部门没有参与流程制度制订,在执行时抵触情绪较大;三是由于没有参与过程,给流程培训带来压力较大。 四、没有指定企业管理流程责任人 企业流程需要有明确的负责人,对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。
责编:王雅京
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