构建基于流程的多维度企业管理体系

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。

本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。

该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。

1．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”）

体系产生逻辑：之所以将这个放在首位，该体系回答开展生产经营管理活动为什么，做什么，解决的是企业开展生产经营管理活动的动因，这是原动力，也是终极目标。

体系构成要素：企业中长期战略规划（总战略、业务战略、职能战略等）、经营计划体系及年度预算。体系结构可按照战略、计划、预算的框架依次展开，以集团总部、下属各单位、部门等各级组织为层次划分罗列。

体系接口：

与组织体系	战略体系各指标以法人主体、部门、岗位的形式逐级分解
与制度体系	战略体系为制定制度的基本出发点，基于确保战略实现，围绕生产经营管理各领域的业务或事项，制定各类根本、基本、一般、具体管理制度等。
与流程体系	与流程体系的接口体现在： 1、战略、计划及预算的编制、审批及调整、执行情况调查及分析等实际执行均通过流程体系中的流程来实现； 2、流程体系作为战略落地执行最有力的力量存在着，流程体系是战略执行保障的核心
与质量体系	作为流程体系的红绿灯，流程体系作为战略执行的核心环节，质量体系的标准必须以战略、计划及预算要求为导向，结合流程实际，按照可衡量性、相关性、可操作性及平衡性等原则进行流程指标设计。
与风险内控体系	战略、计划及预算制定过程中本身就需要识别评估风险因素，并且在战略、计划及预算的设计及执行安排中匹配相应的控制措施，确保战略本身的质量以及战略目标的实现。
与绩效体系	绩效体系构建的终极标准就是战略、计划及预算，各层级的绩效衡量及考核、乃至后面的发展晋升，都将以该层级的战略、计划及预算目标是否实现为前提。
与监控体系	监控体系是战略执行的保障体系，监控体系直接以质量体系核定的流程指标为基数，以战略体系提出的目标为终极参照。监控体系的设计需要基于战略体系，根据战略实现的关键节点、关键领域等针对性的设计指标。

2．组织、岗位及其角色定位、权责体系（简称为“组织体系”）

体系产生逻辑：该体系回答的是由谁来做。解决战略、计划及预算的承载体、执行者（组织及岗位），并根据战略、计划及预算体系分解的任务，结合组织及岗位的角色定位，赋予相应的责权，为其开展工作奠定基础。岗位层面的责权，根据该岗位在流程中具体承担的角色定位及实际工作来界定。当然，这个需要流程对业务的足够覆盖，包括后面的基于流程绩效的个人考核也是如此。如果一个岗位在流程外还承担了大量甚至绝大多数的工作，那么绩效体系、质量体系等可能都会失效。

体系构成要素：体系结构按照业务板块、各法人主体、部门及岗位等组织结构各层级为框架展开；匹配各级组织的功能定位、角色及其责任、权利。细化到岗位级的责权时，将责权分解与流程挂钩，落实流程责任。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与制度体系	制度体系往往在法人主体范围内构建，并以职能部门等各级组织单元为实际执行主体，以生产经营管理各领域具体业务或事项为制度规范对象，制度体系具体执行者为岗位
与流程体系	流程体系的实际执行为组织体系中各级组织，且流程执行需要流程活动所必需的责权体系作为支撑
与质量体系	质量体系核定的指标必须责任到头、权利明确，有责任人关心流程运行、监控流程指标，并负责组织力量提出改进建议，方能实现流程持续优化、战略目标达成
与风险内控体系	组织体系是风险内控体系设计的机制具体执行者，风险内控体系设计时，需要明确到机制的归口管理主体、执行主体以及相应的权责等，这样才能落实风险内控体系
与绩效体系	绩效体系的具体对象即为组织体系中各级组织
与监控体系	监控体系中有很大一部分指标需要以法人主体、部门为监控单元，监控的是组织在相关指标上的达成及变动情况。在监控体系中设计的差异分析及行动计划中，需要结合组织体系中各级的组织的责权开展分析，以及改进的行动计划

3．制度体系

体系产生逻辑：该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定，角色定位及权责明晰，但具体开展工作还得约法三章，针对生产经营管理各领域的活动定出规则，使组织及岗位，这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。

体系构成要素：体系涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册，制度须具有唯一编号，便于索引、便于岗位及流程使用。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与组织体系	前面已描述
与流程体系	制度体系是流程体系的运行规则，流程体系中每一个流程都需要对接相关的管理制度，让流程运行按制度规定的航线来走
与质量体系	制度一般都包含相关业务或事项的质量标准，制度体系经常包含在质量内容，制度体系有时是指质量体系的载体或者表现途径
与风险内控体系	制定制度体系的初衷就在于有效管理战略执行过程中可能出现的风险因素，制度体系本身就反映着极强的内控思想
与绩效体系	绩效体系也往往借助制度的力量，来确保绩效体系的权威性、刚性及持续性和稳定性
与监控体系	监控体系也往往借助制度的力量，来确保的监控体系的稳定运行

4．流程体系

体系产生逻辑：该体系解决的是怎么干的问题。目标已下、执行者已明、规则已定，接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑，由执行者在规则允许的边界内，开展一系列工作，历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节，实现最终的特定输出。流程体系可以看成为一个行为集，由组织及岗位在规则的既定边界内，通过这些一系列具有逻辑关系的行为，实现企业战略、计划及预算要求。