新产品开发中的有效战略流程团队建设

在新产品开发过程中，越来越多的企业实施战略流程管理。战略流程管理是企业以客户需求为中心、满足客户需求，强调以流程为导向，对业务流程进行“革命性”、“彻底性”的重组（再造）或进行持续不断的改进和优化，并根据流程建立企业的组织架构，从而进一步推行流程化的管理模式。战略流程管理的核心是战略流程，战略流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。战略流程管理更多的是从客户的角度而不是从内部管理的角度出发，对企业的管控更着眼于对流程的管控而不是对部门或人的管控，通过流程的优化提高企业的整体效率及快速响应市场的能力，更好地为客户服务，从而创造更大的价值，提升企业的市场竞争力。而企业在新产品开发过程中，实施战略流程管理，就是保证企业将其全部能力交付给客户，并且在建立企业范围的战略流程后，企业将更有能力应对不断出现的变化，保持公司的竞争优势，而这种能力就是把握产品开发过程的核心能力。在新产品开发过程中，员工主要工作形式是团队，因此，就战略流程管理而言，有效战略流程团队建设也就显得极为重要。

1 战略流程团队效率缺乏原因分析

在新产品开发过程中，战略流程包括几级团队，每一级团队都建立一个流程，这些团队都要遵守这个流程。并且要根据需要对这些流程进行调整，据此采取行动，检查完成情况。第一级团队制定目标；第二级团队提供方法、工具和技术，并监督完成情况；第三级团队则采用和调整这些方法、工具和技术，并具体完成该项目。最好的情况是，这些团队中的每个成员都能从系统的角度来看待流程，完美地进行合作。但是实际情况并非如此，很多战略流程团队依然缺乏效率。原因主要有以下几个方面：

1.1 有效的激励难以持续

在新产品开发过程中，对团队成员业绩的激励难以持续。企业内引起对团队成员不能进行持续有效的激励的因素有很多。比如，成员的奖励不一致；工作内涵不清楚；高层管理团队没有认识到团队贡献是不一致的等一系列问题，这些问题极大地影响了战略流程团队建设。但是，几乎所有产生的问题都与高层管理团队最终负责的事项有关。例如奖励、组织的障碍、团队的认同感等几乎所有关键性的阻碍因素都与高层管理团队有关，没有一个因素是与个人才能相关的。事实上，一个有效的战略流程团队始于高层管理团队，即第一级制作战略目标的团队。如果高层管理团队成员之间彼此不能紧密协作，也不能对下属进行有效的指导，那么就不能保证在执行团队中每个成员彼此会通力协作。而为跨部门之间的合作搭建一个桥粱，是高层管理团队为实现有效的新产品开发而必须要做的重要的工作。

战略流程管理的主要内容就是：制定正确的目标、消除所有障碍，为使执行团队能以最高的效率工作提供必要的方法和工具。战略流程管理本身就是一个系统性的工作，着眼于需要完成的整个工作，并为完成工作建立所需要的任何高层团队。开发新产品是一项关乎整个公司发展的战略性活动，它包括了所有的传统职能：市场营销、工程、采购、法律以及财务。从系统的角度来看，只有将这些职能在高层协调好，然后逐渐向下协调，才能处理好新产品开发项目所具有的内在风险和复杂性。

1.2 各级团队成员之间的交流和信任不够

在许多公司里，工作是按部门分隔的，各个员工都局限在一个狭窄的责任范围内，而并不关心如何将各自的才干结合起来。就像一个由世界级足球明星组成明星队一样，每一个运动员都很优秀，但是这个明星队并非意味着必然能取得胜利。因为，每个队员都倾向于自己独特技能的发挥，而不懂得团队成员之间交流和信任的重要性。就战略流程团队而言，高层管理团队制定的组织战略目标不能有救、及时地传达给二级团队，那么二级团队不能提供有效的方法、工具和技术，从而引起二级团队不能很好地指导执行团队的具体工作。即使在各个团队内部，由于其成员可能来自不同的部门，成员间并不十分了解，如果不能进行有效的沟通，信任和团结就无从谈起，更无法形成团队的凝聚力。另外，团队成员之间在专业领域、知识水平、成长背景、经验、经历等方面存在诸多差异，对同一问题可能会产生不同的理解，如果不能进行充分的沟通，就无法保证团队成员对组织目标有明确的认识，也就无法形成实现目标的充分信息和责任感。当然，很多情况下，由于高层管理团队缺乏沟通交流意识，他们没有将战略目标内容，或者某个建议的合理性和约束条件解释清楚，项目团队对此了解的不清楚，在需要做出关键决策时就不得不揣测高层管理团队的意图。随着项目的进展，就一定会影响团队成员的信心。因此在产品开发过程中，信息共享和交流对于产品开发成功与否起到关键性的作用。交流不充分是阻碍产品快速、灵活开发的巨大障碍。

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