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AMT咨询：企业如何评估流程运行现状
“很多企业虽然已经建立了适应自身的流程管理体系，设计、完善了关键业务流程，制定了规范、辅助流程执行的配套制度与设施，但很多企业管理中遇到的问题还是不能通过流程管理得以解决。”国内管理咨询公司AMT流程管理专家研究表明。
“很多企业虽然已经建立了适应自身的
流程管理体系，设计、完善了关键业务流程，制定了规范、辅助流程执行的配套制度与设施，但很多
企业管理中遇到的问题还是不能通过流程管理得以解决。”国内管理咨询公司AMT流程管理专家研究表明。
究其根源是缺乏一个对流程运行的有效评估手段，故而未能及时发现问题所在，未能及时将问题解决。缺乏有效评估的流程管理是不完善的，所有的投入与付出必定事倍功半，远远达不到推行流程管理的战略目的。
流程评估的目的
导致企业经营不佳、竞争力差、管理失控等多种问题的原因是非常综合的，主要源自于战略（执行）、流程设计，也有流程执行等诸多原因。
首先，应该通过流程评估探寻战略问题，检验企业战略是否被执行到位。
企业将战略目标分解至各个部门及岗位，甚至落实各业务流程。排除战略制定本身的问题，战略目标是否达成取决于战略是否被执行到位。因此，评估战略落实的关键业务流程运行结果，结合战略目标完成情况（参照财务或客户指标达成情况）就可探寻战略问题，检验战略执行是否到位。
其次，通过流程评估发现流程设计问题，检验其是否完善、合理、规范。
优秀的流程设计体现了企业整体运营管理体系的卓越竞争力，需要经过实际运行反复评估检验才能体现其适应性与回报价值。根据流程实际运行情况及评估结果发现问题，并采取针对性的改善措施可确保流程设计的完善性、合理性、规范性。
最后，通过流程评估发现流程执行问题与阻力，检验其是否高效、受控。
流程执行力是流程管理竞争力及价值的体现，是实现流程目标、战略目标的确实保障。通过流程实际运行情况及评估结果发现流程执行过程中人为或客观的阻力与问题，采取针对性的解决措施可确保流程执行的顺畅、高效、可控性。
简而言之，流程评估的目的可概括为16个字：发现问题、积累经验、寻根探源、总结教训。
流程评估的维度
上文已详尽阐述了流程评估的目的，以及评估对象，下面将主要从流程设计、流程执行力、流程组织与保障机制、IT系统的支撑力度四个方面，探讨流程运行现状的评估维度。
1．流程设计维度。
对流程设计的评估主要体现在流程设计的完整性、合理性、规范性的基础之上。流程运行的评估结果能够反映流程设计在实际应用中是否优越且高效，且能够反映流程设计的问题以便找到改进方法。
评估流程设计的完整性主要体现在2方面：（1）目标流程的设计是否存在缺失、职能交叉、以及管理控制上的薄弱环节。以此作为评估依据，检验目标流程环节的完整性、逻辑性、严谨性、加强目标流程的风险控制力度。（2）流程整体框架搭建或某一领域流程框架搭建是否存在缺失、职能交叉、管理控制上的薄弱环节，以此作为评估依据，检验整体流程框架设计的完整性、逻辑性、严谨性、可控性，且促进流程设计更贴近业务经营实际情况，体现战略内涵。
评估流程设计的合理性主要体现在3方面：
（1）目标流程的设计是否为业务策略导向，且充分体现业务内涵。管理水平高的企业会将战略逐步分解，以业务策略及目标的形式落实至流程，也就是说，流程目标的达成即业务目标的达成，二者不可分割。所以，以此作为评估依据，以检验业务与流程的关联性，促进业务策略向流程执行过程的落地，以提高战略的执行力度与可控性。
（2）目标流程的设计是否易于被执行，且充分考虑到执行环境及执行能力。流程设计必须要易于被执行，这是流程执行力的首要保证。以此作为评估依据，以检验流程设计面向实际操作层面而非理想主义空洞的管理层面，促进流程的设计者更加熟悉流程的执行情况，提高流程设计过程中基层执行者的参与度。
（3）目标流程设计中的权责利是否对等。流程设计符合权责利对等，能够变“要我做”为“我要做”，因为在流程执行过程中，执行者将对流程结果负责，因此更能提高流程执行的质量。以此作为评估依据，检验目标流程的设计是否能够真正符合、指导、合理化实际工作，而非作为空架摆设，以提高流程执行者的执行意愿与执行力度，确保流程目标的有效达成。
评估流程设计的规范性主要体现在2方面：
（1）目标流程的设计是否符合企业内、外部管理制度，行业规定及法律规范。诸多流程如财务报账、合同审批签订等流程有严格的管理制度或法律规范限制，此类内、外部限制亦是流程设计需要考虑的重要因素之一。以此作为评估依据，检验目标流程设计的合规、合法性，以控制流程设计的风险性。
（2）目标流程设计的载体是否符合公司相关规定，是否具备配套的管理制度。以此作为评估依据，检验诸如流程图、流程手册、流程说明文件、流程管理制度等载体文件是否符合企业要求的设计与使用规范，一些特殊的流程是否具备配套制度以增强其规范性和严谨性，以此提高企业的规范化管理。
2．流程执行力维度。
对流程执行力的评估主要体现在：时间管理、质量管理、风险管理、
绩效管理等4个层面。
时间管理层面：评估流程周转是否高效。
流程的执行有其时间效应，在有限的时间内保质保量地完成流程各项环节是保证流程运行效率的基本执行力。
以此作为评估依据，检验流程周转率是否处于企业可控范围，找到影响流程周转效率的关键因素，提高流程执行效率。
（2）质量管理方面：评估流程执行者的认知与执行意愿。
流程执行是否顺畅有效与执行者对该流程的认识程度以及执行意愿密切相关。可以说，执行者了解、熟悉流程各个环节及相关管理制度，认同流程输出价值及衡量标准有助于提高流程的执行质量与执行效率。
以此作为评估依据，检验人为因素是否为流程执行力带来阻力或引起问题，以此确保执行者对流程充分认知且达成共识，提升流程执行质量与流程绩效。
（3）风险管理层面：评估流程的协调性与跨部门合作是否存在问题。
在流程的执行过程中，上下游或各环节是否衔接顺畅，在问题发生前是否具备有效手段进行协调处理，一旦发生问题是否能够得到及时处理恢复正常运作。此外，跨部门合作的流程中是否出现推诿扯皮、权责不清、利益冲突等现象。
以此作为评估依据，检验流程执行过程中面对突发问题的规避、预防、处理能力，以确保流程执行过程中出现问题能够得到快速、及时地发现与解决。
（4）绩效管理层面：评估关键流程的绩效是否处于受控状态。
对于大型企业而言，执行力不再围绕在人身上，而是更依赖于流程的设计、一系列制度、规范的限制与约束、以及绩效控制。
以此作为评估依据，检验关键流程的投入产出是否处于企业要求范围、企业针对关键流程的绩效管理手段是否切实有效、激励奖惩是否能够促进员工执行力，以此确保关键流程运作达标，保证有效产出。
3．流程组织与保障机制维度。
建立有效的流程组织与保障机制是完善企业流程管理体系的重要组成部分。对流程组织与保障机制的评估主要体现在：是否建立流程管理组织并有效履行其管理职责；是否建立流程保障机制并有效履行其辅助职能。
（1）评估是否建立流程管理组织并有效履行其管理职责。企业的流程管理组织与管理职责应包括：
流程管理领导委员会：由公司领导、主要业务负责人、分公司负责人等担任，负责流程管理的决策工作，推动流程管理持续优化改进，以及核心业务流程的建立、优化、重组的审批工作。
流程管理办公室：通常由企业管理部门、综合部门或单独的流程管理部门担任，负责承接、落实流程管理相关政策和措施的发布，同时统筹和协调管理流程管理体系，组织制定
流程优化滚动规划和年度优化计划；根据公司特点制定流程管理制度和规范；监控流程体系整体运行情况。
流程审计组：通常由企业内审专员及法律事务专员组成，负责定期对公司各项管理及业务流程进行审计稽查；接受公司流程执行过程中的违法乱纪行为，并进行专案审计；参与流程建立、修改及持续改进，审核流程的合法合规性。
流程责任部门：通常指对流程设计、优化、运行监控负主要责任的部门，负责牵头规划本部门端到端流程的管理，及相应业务流程的设计、发布、组织实施、监控评估、优化变更等具体执行工作。
（2）评估是否建立流程运行的保障机制并有效履行其辅助职能。企业流程运行的保障机制及辅助职能应包括：
完善有效的流程管理制度：用于指导、规范流程管理工作，包括流程管理的组织架构、职责，流程管理的操作规范及流程等，以作为企业流程管理的主要工作制度及依据。
对应当前流程管理体系的岗位职责手册：与现有流程体系相互对应，用于描述、指导员工当前的工作流程操作。
对应当前流程管理体系的绩效管理体系：与现有流程体系相对应，以绩效管理作为对当前流程的掌握管控，提高流程执行力、辅助流程目标及业务策略的有效达成。
4．IT系统支持能力维度。
流程与IT系统的支持密切相关，两者好比马路与交通工具的关系，可以说IT系统是根据流程的特点与需求建立使用的。流程则借助IT系统帮助其固化、规范化，同时确保其正确执行，提高流程效率。
此处维度的评估我们可以参考部分
企业信息化应用的测评方式，诸如Gartner Group的IT成熟度模型中提出，针对企业服务支持的系统功能及基础建设的评估维度。
另一方面，企业流程是否能在IT系统中得以固化，并且顺畅运行也是作为评估IT系统支持能力的重要维度之一，以此检验企业流程的E化率，提高流程的运行效率及规范性。
流程评估的4个步骤
1．选择流程评估对象。
企业内存在着大量流程，诸如生产、销售、采购、招聘流程等。并非所有的流程都会被视作评估对象，而是结合业务经营或管理的特点，选取其中的关键流程或流程中的关键环节进行评估。
在此总结了一些可作评估的流程对象以供参考：
（1）与企业核心业务密切相关的，决定企业营收的，反应企业核心竞争力的流程；
（2）相对成熟度较低的，相关执行、管理人员能力较低的流程；
（3）其他一些重要程度较高的，绩效波动较大的，容易发生问题的流程；
选择具有以上特征的流程作为评估对象一来符合管理的二八法则，二来有利于流程评估工作投入成本及有效产出的控制，把握重点，节约资源，真正为企业解决问题，创造价值。
2．描述流程评估对象。
目前对选取的流程评估对象进行描述的普遍方法是采用流程图，通过流程图的绘制可以令流程各个环节/活动，负责单位/岗位清晰可见。
笔者总结了一些流程描述的原则与规范以供参考：
（1）流程描述的根本目的在于真实还原流程运行现状，故流程执行者或相关管理者应真实反应流程运行问题；
（2）流程描述应包括真实工作中的各个环节，每个流程环节或活动都应标明执行单位或负责岗位，如有辅助制度与管理规范应同时提供以便后续参考佐证；
（3）流程描述还应包括流程的目标与执行范围，以真实反映流程的达成情况与执行情况用于后续评估工作的参考。
此外，流程工具的使用应遵循简单、规范、通用、功能详尽的原则，以便后期修改或管理时便利操作。
3．提炼流程评估指标。
下一步需要根据实际业务运作情况提炼出目标流程相关的衡量量化指标。此类指标作为评估流程优劣的量化标准，管理者借此可以看出目标流程目前的状态，从而对流程的运行状况进一步地监控及分析。
关于如何提炼流程评估指标，除了可参考前文中所阐述的4个评估维度以外，还总结了一些评估指标的设计原则以供参考：
（1）科学性原则：主要体现理论与实际结合，采取科学的方法；
（2）系统优化原则：主要体现以较少指标反映较全面的评估对象，兼顾各方面指标均衡，体现客观全面、整体最优；
（3）通用可比原则：进行同一对象不同时期的纵向比较，以及同一时期不同对象的横向比较；
（4）实用性原则：指标方法要简便，数据来源要易得，质量控制要严格，整体操作要规范；
（5）目标导向原则：要以引导、鼓励评估对象向正确方向发展。
4．评估流程现状。
在得到流程指标以后，就可以收集相关指标数据，对流程现状进行评估了。通过对这些流程指标数据进行横向、纵向的比较进行进一步变化原因的详细分析。
所谓横向比较可以将实际所得数据与行业标杆或理论上的理想数据进行对比分析，而纵向比较则可对照历年历史数据加以对比分析。寻找差距，结合流程图深入调查哪一环节出现问题，探寻问题根源，并提出相应的解决思路。
国内管理咨询公司AMT流程管理专家认为：企业的流程管理是一场长远持久的战斗，并非一朝一夕能够速成，相反更专注于循序渐进，持续性改善企业运营及管理水平。而流程评估作为此过程中一个承上启下的重要环节，也需要持之以恒，以坚持、严谨的态度来对待。
责编：张欢
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