海尔的变革：让流程管理企业

第二,从渠道促使库存趋近于零。用户喜欢买的产品,客户才喜欢卖。畅销产品不占用太多的资金,加快资金周转率,使单位成本获得最大化价值。为此,海尔市场人员与客户一起进行调研,做到“勤进快销”,这样客户的资金周转快,效益高,企业的价值也得以实现。

第三,在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。在同一目标和全流程倒逼体系下,自主经营体的每一位成员都面向市场、面向客户需求,创造A、B类产品,经营A、B类客户,最大程度地提高产品附加值。

第四,逼出“模块化”,与上游厂商共赢。海尔是全球化采购,在与上游厂商协同过程中,采用以资源置换资源,如多采购。巴西著名压缩机厂商恩布拉克参与海尔前端设计,提高了技术水平,并扩大了工厂规模。

现在海尔基本没有超龄库存,而同行业是20多天;海尔的营运资金周转天数是负10天,同行业是27天。

从珍珠到项链

检验流程再造是否成功的另一标志就是—它是否能在模式复制过程中起到串联的作用。海尔是否能够成功建立“人单合一双赢”的商业模式,重要的一条准则是“做透样板,复制样板”,即“珍珠法则”—每一个成功的自主经营体就是一颗璀璨的珍珠,复制样板的过程就是将珍珠打空、串成项链,而串项链的金线就是“流程”。

“我认为我们农村自主经营体复制成功的关键有两条,一个是完善的流程,它让我能够直接找到要沟通的人,而不是老盯着领导,领导再催着他们。另外一个就是对企业文化理解得透,张首席曾说过,模式复制成功的基础是企业文化的统一性,我也感觉到只有大家观念一致了,做事情的步伐才能统一。”2010年,郝美霞和她的农村自主经营体获得了“珍珠项链奖”,他们在2009年家电下乡的过程中,捕捉农村用户对高端冰箱的需求,以及对冰箱设计的喜好,通过团队倒逼全流程,获得资源支持,打开了农村高端冰箱市场,提高A、B类产品销售,满足用户潜在需求,让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。

因此,在从珍珠到项链的过程中,有两个关键因素起到决定性作用,一个是流程的畅通,一个是企业文化的统一性。流程畅通减少了沟通和复制的成本,避免因企业过大造成管理成本吃掉全部利润的死亡。统一企业文化则是模式成功复制的理念基础,然而理念复制是这一过程最艰难的部分,企业文化是组织管理的最高层次,是所有员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。要使整个组织上下观念一致并非易事,这也是张瑞敏面临的最大挑战。

“企业转型必然涉及各种利益分配的变化,让所有员工认同新的观念,并积极执行企业战略,更非易事。更何况是让所有员工共同以创新行动实现统一目标呢?必定是一个非常艰巨的过程。”海尔副总裁梁海山说。

为此,海尔创立了调频机制,围绕“人单合一”的价值主张,对各事业部进行调频。“既有集体调频,也有个人调频,还有分类调频,一年就有五六十次之多。同时,还有各事业部内部调频,层层落实,持续不断地复制最高管理者的管理理念。这种调频的结果,不仅推动企业加快实现转型的目标,也进一步丰富和提升了海尔文化的内涵。”梁海山说。

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