国内流程管理实践的4个误区

误区之二：关注管理流程而非业务流程

流程按照处理事务的对象不同，可分为管理流程与业务流程。管理流程一般指战略、人力、绩效等面向内部客户的流程，其典型特点是由于外部相关性小，因此比较灵活、易调整。业务流程具体指市场、销售、生产、供购、研发等企业核心流程，其特点是外部关联性大，与客户、供应商、甚至竞争对手均密切相关。

相比之下，管理流程相对简单、可塑性强、影响较小，业务流程则较为复杂、受限较多、牵一发而动全身，一旦出现方向性错误，后果往往比较严重。因此在企业流程改善活动中，实施人员往往避重就轻，仅对管理流程进行梳理优化，如在管理流程中增加或删除一个审批环节等，而对价值较大的业务流程视而不见。

企业如果想通过流程改善取得竞争优势，主要途径是要关注业务流程，通过运作水平提高来获得客户认同。例如，通过研发流程的梳理与改善，加快产品的研发速度、降低产品设计成本、提高产品设计质量等；通过采购流程的优化，提高采购性价比，降低采购成本，并建立及时的供应体系；通过生产流程的优化，增加生产的有效产出，在交期、质量、成本等方面进行突破；而通过市场及销售流程的再造，利用新技术提高客户满意度，增加企业的赢利水平。

显然，业务流程优化的重要性要远远大于管理流程，必须予以高度重视。只有改善业务流程，才能真正提高企业的供应链效率，提升客户满意度，最终使企业获得更大的竞争优势。

误区之三：强调流程优化及再造，忽略流程梳理及体系建设的重要性

流程项目实施通常有四个核心工作：流程梳理、流程优化、流程再造以及流程体系建设，在这四个工作中，实践上普遍倾向于流程优化与流程再造，而没有意识到流程梳理与流程体系的重要意义。对于国内企业，特别是民营企业，经过多年的快速发展，很多企业已经颇具规模或者走到了行业前列，企业管理重点已不再是捕获机遇，而是控制经营风险，而控制风险最直接的手段就是流程显性化、可视化。

流程梳理就是把隐性流程显性化的过程，一般来说，流程并没有有无之说，只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足，都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的，因此企业无论是否实施过流程项目，其流程都是客观存在的，一些企业声称自己没有流程，也仅是没有可供管理的显性流程而已。

流程体系建设是在流程梳理、优化的基础上，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，以便进行持续改进。流程体系是岗位职责梳理、KPI制定以及信息化固化的依据，流程体系的建设也为管理标准化奠定了基础。

因此，在实践中，流程再造与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑，密切结合，否则就会出现事倍功半甚至事与愿违的结果。

误区之四：没有认识到流程管理的从属地位，肆意夸大流程管理

自从福特实施职能制管理以来，全球企业基本上都模仿了这一管理模式，即企业组织由人力资源、财务、行政、销售、研发、采购等职能部门组成，这些职能部门各司其职，但客观上又共同配合实现业务目标。职能管理模式的影响之大，以至于国家机构的设置都显现出职能化的特点。

在职能化大行其道的社会大背景下，资金、人力以及外部需求都要求企业的管理模式必须以职能管理为主，企业管理不可能脱离社会实践进行管理改善，流程管理相对于职能管理，属于从属性质，所起的作用是辅助作用。因此，过分强调流程管理的先进性，强调流程管理而忽视职能管理，甚至认为流程管理可以替代职能管理，都是本末倒置的，无异于痴人说梦。

管理者需要化解越来越大的经营压力，自然就需要更好的管理工具，流程管理恰好满足了这一需求，但如果肆意夸大流程管理的作用，忽视流程管理之于职能管理的辅助作用，不但无助于这一工具的应用效果，而且会使得该工具的推广变得更加困难。

按照流程理念对企业活动进行重组，不仅从根本上厘清了职责不清、流程混乱的问题根源，还可以实现企业运作效率和客户满意度的提升，但这需要管理者对流程管理有清晰的认识，并能够与企业实践相结合，正确使用这一工具。

流程管理的先进性是毋庸置疑的，我们如果能够结合国内企业实践，对流程尤其是核心业务流程进行逐步的梳理、优化与体系建设，相信将从根本上促进企业的标准化、透明化，并大大提高企业的整体竞争力。

吕谋笃系正略钧策管理咨询合伙人，翟文明系大成律师事务所合伙人

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